¿Qué medidas utilizáis para mejorar vuestros procesos?[cerrado]

Question

Esta pregunta originalmente era "¿Qué KPI utiliza en una organización de desarrollo de software?".Desafortunadamente parece que KPI es una palabra de cuatro letras, y la suposición inmediata es que los KPI siempre se usan mal (¿tal vez lo sean?).

Por lo tanto, espero haber mejorado la pregunta para llegar a los objetivos subyacentes para los que originalmente pensé que los KPI eran útiles.Suponiendo que tenga algún proceso sobre cómo usted (o su organización) desarrolla software.En segundo lugar, suponga que usted (o su equipo) quiere mejorar en el desarrollo y entrega de software.Finalmente, asuma que una de las formas de mejorar es perfeccionar su proceso.

Teniendo en cuenta todo esto, ¿cómo puede saber si las mejoras en sus procesos están teniendo un impacto positivo?Si estos son KPI, o [objetivos INTELIGENTES](http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) proporcione individuos o grupos de KPI/objetivos SMART que considere efectivos.Si se trata de algún otro mecanismo, explique de qué se trata.Finalmente, supongo que si no crees que mejorar los procesos sea algo útil, supongo que también puedes explicarlo.

Las áreas de mejora que creo que serían útiles son:calidad, puntualidad de los lanzamientos, productividad, flexibilidad.Si hay otros aspectos de un individuo o equipo de desarrolladores, sería interesante saberlos.

Notas aclaratorias:

La pregunta no es cómo adaptar o cambiar mejor un proceso, o qué es un buen proceso de mejora de procesos (ya sea Kaizen, retrospectivas, etc.).Tampoco se trata de análisis de causa raíz u otros enfoques utilizados para determinar qué aspectos específicos de un proceso deberían mejorarse.

El uso de medidas para determinar si se ha logrado la mejora del proceso no debe confundirse con la mejora continua del proceso.(¡Eso es bueno, pero no es de eso de lo que se trata la pregunta!)

El proceso podría ser cualquier cosa;scrum, ágil, extremo, cascada, ad-hoc.Esta pregunta no se trata de qué proceso es mejor para ciertos tipos de desarrollo de software, sino de cómo mejorar ese proceso con el tiempo.

Obviamente, la métrica específica dependerá del proceso involucrado y del problema percibido que se intenta mejorar.Esta pregunta está diseñada simplemente para obtener ejemplos de métricas utilizadas, que obviamente abarcarían varios procesos y áreas de mejora diferentes.

La métrica no tiene por qué ser algo que se utilice todo el tiempo, por ejemplo, podría usarse mientras se prueba si un cambio de proceso funciona.(Por ejemplo, podría resultar demasiado costoso (en términos de tiempo o dinero) medir y realizar un seguimiento en todo momento, por lo que simplemente realizar un seguimiento modificará el proceso).

Se da por sentado que si se implementa mal, el uso de métricas puede tener un efecto perjudicial cuando los desarrolladores juegan con el sistema o no.Se supone que la persona que implementa el cambio de proceso es consciente de este problema y ha tomado medidas efectivas para mitigarlo.

Todas las organizaciones de software son diferentes y cómo encajan en su empresa, por lo que se esperan diferentes cosas específicas de ellas dentro de la empresa; sin embargo, creo que la calidad del producto, la productividad, la flexibilidad y la puntualidad de los lanzamientos son aplicables a la mayoría, si no a todas, las organizaciones.(Con un énfasis obviamente diferente según la organización específica).

Esta pregunta no tiene nada que ver con líneas de código fuente!En particular, no estoy interesado en medir la productividad del programador, especialmente en términos de SLOC o número de errores corregidos, o cualquier otra medida ingenua.Estoy interesado en la forma en que un equipo o un individuo mide su mejora a un nivel superior.No me interesa utilizar un solo KPI para medir el desempeño de nadie.I soy Estoy interesado en utilizar una variedad de KPI para medir y mejorar los procesos de desarrollo de software de mi equipo.

Conozco historias de terror sobre el mal uso de los KPI y su ineficacia (no es necesario buscar mucho para encontrarlos), pero no puedo creer que nadie intente mejorar continuamente sus procesos, por lo que debe haber Algunos buenos ejemplos de KPI que existen.

Conozco todos los inconvenientes de las métricas simplistas que se aplican a programadores de software individuales.Realmente espero obtener ejemplos de KPI o estrategias alternativas que la gente haya considerado útiles, en lugar de todas las razones por las que no debería usar KPI.

Lo que más me interesan son los procesos y el desempeño relacionados con una organización de desarrollo dentro de una empresa más grande, a diferencia de una empresa de desarrollo de software en su conjunto.Por ejemplo, una empresa de software debe garantizar que los productos tengan las características adecuadas para el mercado, pero generalmente esa es la función de la gestión de productos, más que de la ingeniería.Y sí, hay una discusión completamente diferente sobre por qué y en qué medida los ingenieros deberían participar en la gestión de productos, pero esa es una discusión separada.

Answer 1

Con mucho, el mejor indicador sencillo es "funcionalidad probado entregados y aceptados". En el mundo ágil, solemos medir "funcionalidad" en términos de "historias de usuario", pero puede estar en cualquier forma conveniente, siempre y cuando sea la medición de la funcionalidad real entregada y probada, aceptable para el cliente.

Los habituales de otras medidas, como SLOC, SLOC / personal de horas, etc, fallan debido a la Primera Ley de Charlie de Gestión, que es:

  

La gente va a entregar lo que están   siendo recompensado a entregar.

configurar sus medidas como SLOC, y obtendrá un montón de SLOC. Utilice SLOC / h, que obtendrá un montón de SLOC / HT. darles bonificaciones por horas extraordinarias de trabajo, obtendrá un montón de tiempo extra.

Ah, y recordar la correlary, también:

  

Lo que las personas están entregando es lo   piensan que va a ser gratificante   entregar.

Si usted no está consiguiendo lo que quiere, pregunte por qué es gratificante que ver las cosas que están consiguiendo hecho.

Answer 2

Cuando escucho Indicador clave de rendimiento me preocupo un poco porque normalmente lo siguiente que se hace es vincular el rendimiento con la recompensa y luego puedes despegarte muy rápidamente.Siempre recuerdo la empresa de software que decidió implementar un sistema de recompensas para corregir errores: los evaluadores serían recompensados ​​por encontrar errores y los desarrolladores serían recompensados ​​por corregir errores.El desarrollo se detuvo cuando se formó un mercado negro instantáneo en torno a la inserción, detección y corrección de errores.

Los KPI de su organización deben estar centrados en el cliente.Dependiendo del tipo de producto de software que esté creando, puede medirlo de las siguientes maneras:

• Ventas: ¿su producto cumple con los requisitos del cliente?Es posible que pueda medir esto en términos de la relación entre presentaciones de software y ventas o visitas a la página de compras de su sitio web y compras reales.
• Calidad: ¿su software es comprensible y fiable?¿Cuántas llamadas de soporte por cliente recibe por día?¿Las preguntas son sobre cómo hacer algo o errores?
• Satisfacción del cliente: ¿Qué tan satisfechos están sus clientes con su producto?Encuesta a tus clientes y descubre qué podrías hacer para aumentar su satisfacción; luego, vuelve a encuestarlos más tarde para descubrir si has mejorado.(No moleste a sus clientes haciendo muchas preguntas o haciéndolo con demasiada frecuencia)

Sí, estos indicadores parecen no tener nada que ver con las métricas del software de nivel básico, como los errores encontrados y las líneas de código producidas.Sin embargo, el problema con los errores encontrados es que hay que calificar la gravedad de los errores y la refactorización a menudo reducirá las líneas de código.La puntualidad sólo importa si cumple con las expectativas de entrega oportuna de sus clientes.

Concéntrese en los objetivos comerciales.Si tiene clientes que compran su software, no necesitan mucho soporte para usarlo y están contentos, entonces su organización de software es exitosa.Ninguna medida de errores detectados, errores de programación o cualquier otra cosa importará si no tienes esas tres cosas en su lugar.

Si su proyecto de software es como la mayoría, llegará tarde, excederá el presupuesto, se entregará con menos funciones de las previstas y tendrá errores.No te castigues por estas cosas, lidia con ellas y sigue adelante.Sí, necesita bases de datos de errores, control de fuentes, pruebas y una forma de medir la velocidad del proyecto, pero al final, si no cumple con los resultados comerciales, no podrá tener éxito, sin importar cuán pulido y brillante sea su código y cuán pocos fallos tiene.

Actualizar para intentar abordar la pregunta revisada

Los KPI, tal como se desea utilizar, son difíciles cuando se entrega un producto intangible que, a menudo, también es un objetivo en movimiento.¿Los KPI utilizados este año en un sistema de contabilidad tendrán el mismo significado el próximo año cuando implemente un sistema de gestión de documentos?

Tomemos como ejemplo una profesión en la que los KPI se utilizan ampliamente: los abogados.La medición de los abogados utiliza KPI como:promedio de horas facturadas trabajadas por día;horas facturadas al mes;libro mayor de antigüedad de los deudores;edad promedio del trabajo no facturado;por ciento de los honorarios facturados cancelados;etcétera.Debería notar una tendencia aquí: todos estos KPI se relacionan con la voluntad (o no) de los clientes de pagar por los servicios prestados.Este es el árbitro final del éxito y es por eso que sugerí (arriba) algunas formas en las que podría utilizar este tipo de medición como KPI para su negocio de software.

Cuando intentas limitarte a tener KPI que no se relacionan con la disposición de tu cliente a pagar por el valor que estás brindando, entonces llegamos a problemas con lo que estamos midiendo, cómo lo estás midiendo y qué diferencias hay en la medición o lo que se está midiendo este año en comparación con el año pasado.

Los "dólares pagados por los clientes" tienen un valor fijo año tras año; métricas arbitrarias como "errores en el software", "oportunidad de lanzamiento" y "flexibilidad" no tienen un valor fijo y un aumento en el KPI puede no tener un efecto directo. relación con el valor subyacente que debe medir el KPI, como por ejemplo "más errores significa menor calidad".

Por ejemplo, después de la desastre de colombia, Recuerdo que el equipo de investigación presentó varios cientos de recomendaciones y elementos a investigar.¿Significaban estos "errores" recién descubiertos que el transbordador espacial de repente tenía mucha menos calidad?De hecho, después de la investigación el transbordador espacial tenía más calidad.Por lo tanto, un KPI sobre errores puede distorsionarse fácilmente debido a una sesión de control de calidad exhaustiva y, en realidad, más errores reportados pueden significar que su software tiene mayor calidad.

La productividad en términos de puntualidad de los lanzamientos se ve fácilmente distorsionada por factores comerciales, como que un cliente le dé dinero para que le haga algún desarrollo personalizado.Su calendario de lanzamientos se retrasará pero su negocio mejorará.

En cuanto a la flexibilidad, ni siquiera puedo adivinar cómo se mediría algo tan intangible.

La única medida que se me ocurre que tiene valor en este lado de la billetera del cliente es velocidad del proyecto - ¿Cuánto estimamos que haríamos en la última iteración/ciclo/lanzamiento y cuánto logramos hacer realmente?Luego, conecte esta cifra al tiempo disponible para la siguiente iteración/ciclo/lanzamiento para estimar cuánto probablemente podrá hacer esta vez.Puede visualizar el tiempo restante en un cuadro de incendio o similar durante la iteración.

El resto se reduce al proceso, que no creo que se pueda precisar en KPI.Todo lo que puede hacer es asegurarse de que sus desarrolladores sepan lo que todos están haciendo (reuniones diarias de desarrolladores), que su equipo extendido reciba información (reuniones de equipo semanales o quincenales), que comprenda qué funcionó la última vez y qué no (retrospectivas) y, sobre todo, Tienes una comunicación transparente y efectiva.

Desafortunadamente, no creo que existan KPI mágicos como los que usted busca (pero no pase por alto la relevancia de obtener dinero de los clientes como KPI).

Answer 3

Benno, estoy respondiendo a tu comentario, pero no tienen suficientes caracteres allí por la respuesta.

Esto depende del problema que se está resolviendo. Por ejemplo supongamos que el problema es que el tiempo desde que los controles de desarrolladores en el código hasta que se encuentra colocado en la producción parece demasiado largo. A continuación, se podrían obtener unos valores de referencia del tiempo que está tomando. entonces sería poner en su cambio y luego medir por un período de tiempo para ver si ahora se tarda menos tiempo. También puede ser que compruebe algo así como el número de veces que se determine la solución no trabajar y enviado de vuelta para la reanudación antes y después, así que asegurarse de que la solución no es más rápido, pero de menor calidad.

Ahora el problema en TI con estas mediciones es que puede tomar bastante tiempo para acumular datos suficientes, ya que algunos problemas no vuelvan a ocurrir con frecuencia. En este caso puede que tenga que empezar por confiar en datos subjetivos hasta que se pueda acumular suficientes datos para saber si el cambio era bueno o no. Pero no preguntar si algo es una mejora hasta que los usuarios se han acostumbrado a ella. La primera o segunda semana de un nuevo proceso, se encontrará con la resistencia al cambio y por lo tanto va a obtener malos resultados subjetivos si se le pregunta antes de tiempo.

Otra cosa que tener cuidado es que si la gente sabe que se está midiendo algo, ellos tendrán miedo de que su rendimiento personal se está midiendo y por lo tanto va a jugar con el sistema para obtener buenos resultados. A menudo es mejor si usted puede tomar medidas sobre la base de algún sistema ya existente (tenemos aa sistema que gestiona las solicitudes de cambios de software, podemos consultar la base de datos para averiguar históricamente el número de solicitudes pasó la fecha límite, cuántas volvimos a abrir después de estar cerrado o están relacionados con las solicitudes anteriores, etc., lo que la diferencia de tiempo entre el final y el desarrollador de código que se trasladó a la producción, etc son). También puede tener que considerar la eliminación de valores atípicos graves, especialmente si el tiempo se extiende el período de tiempo tanto del sistema antiguo y el nuevo. Por ejemplo tenemos una petición que ha estado en control de calidad para más de 100 tiempos no robaba es malo, pero debido a un problema de control de calidad tiene avaliability y ésta es la prioridad más baja por lo que guarda el conseguir golpeado por un trabajo de mayor prioroity. Esta vez no sería valiosa en la medición de la mejora del tiempo, robaba el factor haciendo que el tiempo tanto tiempo no es el proceso que se está tratando de solucionar. Si se hace un gráfico de los datos, verá fácilmente los valores extremos que podrían necesitar excluidos.

Answer 4

Basando sus indicadores clave de rendimiento de todo costo, la calidad y horario sería un buen comienzo. Considerar que son los atributos para cada uno de los que se quiere medir.

Ser capaz de dividir cada una de estas medidas para mostrar el costo de los errores sería útil - una gran cantidad de esfuerzo de corrección de errores finales en el proyecto significa costo / horario de reventón. Ser capaz de perfilar qué partes del código base son cochecito podría ayudar en la orientación y pruebas adicionales de código posibles reescrituras - por lo general el 80% de los errores provienen del 20% del código. Saber dónde es decir le permitirá a su equipo para centrarse mejor.

Editar : Mira medidas como Costo de la Calidad (CoQ) y el costo de la mala calidad (COPQ).

Medidas como la productividad son siempre difíciles de cuantificar - por ejemplo, el uso de LOC / día conduce a un debate acerca de lo que es una línea de código? También puede conducir al código tonta formato a la productividad "impulso" si los desarrolladores no entienden por qué estas cosas están siendo rastreados o los perciben como medidas personales. Incluso si LOC / día no se mide a nivel desarrollador, usted todavía puede obtener la rivalidad equipo que conduce al mismo resultado.

EDIT: Hay algunas buenas discusiones que se encuentran en Construx página web de Steve McConnell . [Sí, ese es el Steve McConnell del Código de la fama completa]

Answer 5

No hay ningún proceso va a ayudar a mejorar lo que haces, excepto realmente conseguir todos juntos y averiguar lo que funciona y lo que no funciona. Para el equipo que actualmente estoy llevando, lo hacemos a través de una serie de retrospectivas (de los que lo recomiendo mucho este libro). Los equipos generalmente saben qué partes quieren mejorar - el truco les está dando la habilitación para medir la realidad y mejorar esas cosas

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Sí, desde luego todavía necesita alguien que busca a un nivel macro. Si nos fijamos en una organización como Toyota, tienen un Ingeniero Jefe que extiende a ambos lados de esa línea entre la empresa y la producción (para una buena explicación, ver Scott Bellware entrada de blog ). En nuestra organización tenemos a alguien parecido - mi jefe fue uno de los promotores iniciales de nuestro producto hace casi 20 años, y se mantiene muy activo en la parte técnica, pero es una inversión muy elevada en el lado del cliente también. Mi trabajo es también para mirar a los equipos en su conjunto para sugerir mejoras.

Para medir, lo primero que nos aseguramos de que cualquier mejora que nos esforzamos para cosas son nuestros equipos realmente pueden cambiar, y luego usar algo similar a la objetivos SMART por lo que cualquier mejora son medibles. Tenemos un grande, visible Wall la que publiquemos las notas de la retrospectiva sobre. Esto pasa a ser también el lugar donde tenemos nuestras diarias stand-ups, por lo que da a centrarnos en lo que está pasando.

Para enrollar estadísticas a nuestras reuniones ejecutivas, nos centramos en la entrega de código - no líneas de código entregadas. A propósito echaron el equipo de medición en unidades nebulosos lo que significa que no informamos hasta que trabajado x número de horas o días, o lo que sea. Lo que no ven es un gráfico de tendencias de lo bien que estamos cumpliendo nuestras características y cómo estamos mejorando. También incluiremos datos interesantes cuando el equipo se siente quieren compartirlo.

La mejor parte de todo esto es que podemos probar cosas durante un mes, y luego volver a evaluar que tan sólo 4 semanas más tarde. Esto crea una barrera mucho más bajo de entrada para probar cosas nuevas, ya que el equipo sabe que si les está afectando, vamos bien cancelarla de forma inmediata, o vamos a reevaluar y encontrar mejores maneras en la próxima retrospectiva.

La parte mala es que no es exactamente lo que busca. No hay una métrica o un conjunto de métricas que continuamente seguimos. Vemos tendencias en todo momento, y medimos los que creemos que son interesantes - pero sólo para un poco, y sólo cuando el equipo se ha propuesto alcanzar una meta específica a causa de ellos. Pero, en general, estoy bastante contento con cómo funciona, y he visto una notable mejora en la participación de los equipos en la mejora del proceso. No estamos bastante Kaizen , pero estamos mejorando cada día.

Answer 6

Lo hice mejora de procesos profesionalmente durante 14 años. Aquí está mi consejo, dejar de tratar de cuantificar y comenzar a hablar con la gente. Medición funciona bien para un problema específico (una vez que se conoce el problema, usted tiene una mejor idea de lo que debe medirse) y para los procesos de fabricación como repeatble. Su gente sabe exactamente donde las áreas problemáticas son, también lo hacen sus clientes y usuarios (desde una perspectiva muy diferente). Diagrama de flujo (use los símbolos de ingeniería industrial no símbolos de programación informática) fuera del proceso real de las zonas donde hay preocupaciones (no lo que pretendemos es el proceso, tendrá que observar, así como hacer preguntas). Una vez que vea todo el flujo del proceso de buscar los retrasos, las zonas donde se duplica el trabajo, áreas donde hay proceso innecesario (por lo general debido a la adición de más pasos para el proceso de dar cuenta de un error humano, creando así muchas áreas más potencial para humanos error). Cuestionar la necesidad de cada paso y si hay una mejor manera de hacer cada paso. Probar los cambios potenciales y ver si en realidad son un imporvement (demasiadas veces que empeoran la situación no es mejor). Bajo ninguna circunstancia única hablar con los gerentes al conseguir una idea de los problemas o cuando diagrama de flujo. Usted no va a obtener una imagen verdadera y por lo tanto va a resolver el problema equivocado.

Answer 7

La comprensión de residuos y el mapeo del flujo de valor se mostrará a donde necesita para hacer mejoras, ya partir de ese conocimiento, aprenderá lo que hay que medir. Principios de Lean y Kanban se aplican aquí. La comprensión de los residuos y sus efectos en la producción de software le comenzar a recorrer el camino específico de mejoramiento que es inevitablemente específicos de su organización. No se puede tomar un enfoque de molde. Leer (o escuchar) "El objetivo" y "Lean Thinking" para más información sobre esta perspectiva realmente sorprendente y reveladora de lo que está mal y cómo solucionarlo.

Answer 8

El mejor uso de los indicadores clave de rendimiento es conduciendo (o dirección, si lo prefiere).Para correcciones de rumbo en tiempo real.

(Ver Los paneles son para conducir para más tonterías sobre este subtema.Advertencia:Soy el autor del artículo tonto.)

Entonces, la pregunta que te hacemos es:¿Estás tratando de evaluar el rendimiento? después del hecho, cuando es demasiado tarde para hacer algo al respecto, o está intentando encontrar KPI que puedan ayudarle mantener el rumbo?

Si es lo primero, cualquier métrica que le interese a su organización (recuento de errores, retraso en la fecha de envío, líneas de código con comentarios, porcentajes de devolución de clientes, etc.) estará bien.Mida y buena suerte mejorando entre el envío de productos y las actualizaciones ;-)

Si es lo último, elija velocidad.Suponiendo, por supuesto, que esté utilizando el desarrollo basado en pruebas (TDD).

EDITAR:entonces es lo primero.Bueno, he aquí por qué probablemente no tengas suerte:

Suponga que decide que la "calidad" se cuantifica mejor midiendo la cantidad de errores informados por los clientes como su KPI posterior al proceso.Supongamos que está utilizando TDD y digamos que su equipo entrega el Producto n.º 1 en 6 meses y, después de 6 meses en el campo, descubre que tiene 10 errores informados por los clientes.Entonces, ¿qué vas a hacer exactamente ahora para mejorar tu proceso?¿Probar más?¿Probar específicamente más cosas como las causas de los errores que se informaron?Me parece que ya estaría realizando pruebas, y cuando se descubren errores, ya sea por parte del cliente o no, agrega una prueba de regresión para el error específico y pruebas unitarias adicionales para asegurarse de que no haya más errores similares.En otras palabras, su respuesta de mejora posterior al proceso no será diferente de su respuesta de mejora durante el proceso, por lo que este KPI realmente no es de gran ayuda para mejorar su proceso.El punto es que la forma en que mejora su proceso sigue siendo la misma independientemente de si los errores se descubren 6 meses después del lanzamiento o dos días después de la codificación.Entonces, si bien este podría ser un KPI brillante para poner en el muro de un gerente o en un boletín departamental, en realidad no cambiará sus mecanismos de mejora de procesos.(¡Y tenga cuidado de no darle demasiada importancia a este KPI porque puede verse muy influenciado por factores que escapan a su control!).En breve, conocer el número de errores no te ayuda a mejorar.

(Hay otro peligro aquí, uno que se encuentra comúnmente no sólo en los negocios sino también en el ejército, y es la ilusión de que el análisis post-mortem reveló información valiosa, por lo que las lecciones aprendidas post-mortem se aplican vigorosamente al siguiente proyecto. que probablemente no sea el mismo que el último proyecto.Esto se conoce como "pelear la última guerra".)

Supongamos que el número de devoluciones/reembolsos de clientes es su KPI de elección para "calidad". Si este número es 5, ¿qué le dice esto?Las razones específicas por las que los clientes solicitaron un reembolso pueden ser algún indicio de problemas de calidad ("demasiado lento", "no interactúa con el sistema XYZ", etc.), pero la mera número de tales incidentes no dicen nada.Una variación con respecto a un porcentaje de retorno esperado podría indicarle si la calidad estaba mejorando, pero nuevamente el numero no te ayuda a mejorar.Necesitas más información de la que el número te puede dar.

Entonces, para la "oportunidad de las publicaciones", ¿qué medida sería apropiada?¿Número de días de retraso en la fecha de envío?¿Porcentaje de exceso basado en estimaciones originales? No importa, porque de nuevo los numeros no te ayudan a mejorar.

Si puede medir la "productividad" una vez finalizado el producto, probablemente pueda medirla mientras se desarrolla el producto (por ejemplo,velocidad), la diferencia es que una productividad inferior a la esperada durante el desarrollo se puede mejorar inmediatamente, mientras que una cifra de productividad general medida después de completar el desarrollo es demasiado bruta, demasiado promediada, para ser de alguna utilidad.Uno sólo podía adivinar por qué fue menor de lo esperado 6 meses después...

No tengo idea de cómo se podría medir la "flexibilidad", eso suena a jerga de marketing ;-)

Espero no haber clavado este clavo demasiado fuerte o demasiado lejos, pero no creo que haya nada útil que puedes medir después del hecho de que no puedes medir mientras está en progreso.Y hay muchas mediciones a posteriori que son inútiles sin conocer las causas.

Answer 9

Usted puede obtener muchas ideas sobre indicadores clave de rendimiento y ejemplos de cuadros de mando http://www.dashboardzone.com

Se ha KPI por la industria y áreas funcionales.