研究開発会社が純粋な「D」モードから抜け出す最善の方法は何でしょうか?

Question

私はエネルギー事業の研究開発会社に勤めています。私たちはいくつかの成功した製品を開発しましたが、現在はそれらの製品に関連する問題の解決にすべての時間を費やしているようです。新製品の開発に取り組む時間がないようです。既存の製品で発生する問題に対処しながら、新製品を開発するための時間とリソースを確保する方法について、何か良いアイデアを持っている人はいますか?

TY、 フレッド

Answer 1

成功した製品があり、開発または保守のいずれかを担当するスタッフがいる場合、ソリューションは雇用を指しているようです。

おそらく、「血液」/「生」の卒業生を「成長」させます。それらをR＆amp; D会社のよりミッションクリティカルな側に入れますか？したがって、新しい血液は、既存の製品で経験を積むことができ（上級スタッフからの指導を得て）、研究開発部門の優れた開発者に成長します！

Answer 2

最善の方法は、新しい開発に専念するグループ/個人を用意することです。彼らは質問に答えられるべきですが、...唯一の問題はおそらくjeです。しかし、良いマネージャーはそれをどう処理するかを理解できるはずです。

Answer 3

既存の製品にすべての人材が必要なのはなぜですか？

完了後にスタッフは減りましたか？ -新しい人を雇う

製品-ahem-は非常に不良ですか？ -プロセスを修正し、最初にバグを修正します（申し訳ありません）

多くの製品を開発しましたが、ますますメンテナンスに時間がかかりましたが、現在は開発が残っていませんか？ -古い製品のサポートをキャンセルするか、新しいスタッフを雇うか、クライアントにメンテナンス費用を支払わせます（つまり、それらサポートをキャンセルします）

必死に新機能を製品に追加していますか？ -申し訳ありませんが、新しいことをしています。新機能のバランスをとる必要があります

会社は必要により多くの「R」を必要としますか？多くのR＆amp; D企業は最終的にM＆amp; F-メンテナンスと機能になります。他の人は幸せですか？もしそうなら、自分に合ったポジションを探す必要があるかもしれません。

あなたの立場についてはわかりません-社内開発を行っていますか、それともあなたの会社はソフトウェアを販売していますか？いずれにせよ、健康を維持するためには、新しい開発の余地が必要です。仕事が純粋にメンテナンスで構成されている場合、最高の人材が退職することを経営陣に明確に伝えてください。

ただし、特に社内開発をしている場合は、あまり期待しないでください。すべてのポジションの80％がメンテナンスであると推定されます（参照を見つけたいと思います）。

Answer 4

管理者が行う必要のある修正のリストを作成します。

エンジニアリングは、各修正の推定時間を割り当てます。

修正を取得し、プッシュを決定します。一部は「修正」される場合があります。ドキュメント（回避策、既知の問題など）

Answer 5

余裕がある場合は、サポートとメンテナンスを担当する人を雇って、研究のためにリソースを解放してください。

できない場合は、顧客あたりの限界費用を削減する必要があります。すべての肉体労働およびサポートリクエストを追跡し、これらを最小限に抑える新機能に優先順位を付けます。

Answer 6

"時間管理"

試す 物事をやり遂げる デビッド・アレン著

Answer 7

これには非常に注意してください。アクティブな製品（お金を稼ぐ製品）のサポートが二次的になった場合、これを行う企業がいくつかあります。 ＆quot;サポート＆quot; IPO状況ではサポート収入があなたに反するため、機能は最小化されます。

あなたが知っている次のこと、あなたの会社はお金をもうけていない、少しを稼ごうとしているサポートスタッフはがらくたのように扱われ（そしてお金が尽きたときに解雇され）、そして「新製品」チームは何もリリースする必要はありません（顧客の要求なし）ので、彼らは機能クリープと複数年の長いリリース日に屈します。

これにより、企業のスタッフの2/3が削減され、残りのすべてがサポートに取り組み、「次世代」に少数のトークンが集中するリフォーカスにつながります。それは常に角を曲がったところです。これは、銀行が「新規」になる前に、マーケティング担当者を雇うために借りたお金をローンで請求するまで有効です。製品を市場に投入します。

このようにする必要はありません。注意してください。