كيفية عمل مهام غير قابلة للقياس في سباق Scrum؟ [مغلق

Question

أنا سيد سكروم لفريق صغير من 4 مطورين. يحتوي المشروع الذي نعمل عليه في الكثير من المهام التي لم نفعلها من قبل ولا يمكنها بسهولة تقدير في اجتماع تخطيط العدو. ما هي أفضل طريقة بالنسبة لي لتشغيل Sprint مع هذا عدم اليقين؟ أنا أجد صعوبة في الانتهاء من سبرينت مع منتج يمكن أن يكون قابلا للنزول. أجد أيضا من الصعب تخطيط Sprints عندما يكون هناك الكثير من المهام الطول غير المعروفة.

Answer 1

لست متأكدا ما هو المصطلح في Scrum، ولكن في مصطلحات قصة المستخدم، ستفعل "سبايك"، وهي في الأساس فترة قصيرة جدا من البحث في الموضوع حتى يكون فريقك قادرا على تقدير المهمة في نهاية سبايك.

مثال:

قصة:

يريد المحلل أن يكون قادرا على مراجعة البيانات المالية في مخططات فطيرة.

لا يستخدم فريقك أي أدوات رسمية، لذلك عليك أن تعرف كم من الوقت سيستغرق الأمر لبناء شيء مثل هذا. أو ربما بدلا من ذلك، يمكنك الاستثمار في الأدوات الطرف الثالث ودمج مجموعة الأدوات مع التطبيق الخاص بك.

سوف تفعل ارتفاعا للبحث في هذه الأماكن والتوصل إلى تقديرات عليها، ثم حدد الطريق الذي يجب اتخاذه.

Answer 2

هي الأشياء "المهام" التي قام بها شخص ما في العالم من قبل، أم أنها جديدة فقط في فريقك. سوف أفترض في وقت لاحق. إذا كان هذا هو الحال، فما الذي تجده هو أنك لا تملك الخبرة اللازمة في فريقك لحل المشكلة. وبالتالي سوف تقوم بتطوير هذه التجربة كما تذهب. كل هذا يعني هو أن تعقيد قصصك أعلى. في الجزء الثاني من Sprints، قد تسجل بعض القصص في 13 ثم في وقت لاحق يصبحون 8s لأنك تشعر بالمعرفة التي تحتاجها.

لا تحتاج إلى معرفة كيفية القيام بالقصص لتقديرهم. تحتاج فقط إلى أن تأخذ أقل منهم بسبب فجوة تجربتك.

أحب حجز "المسامير" (نعم هذا هو المصطلح المستخدم في Scrum) لمحاولة حل مشاكل مجال الأعمال التي ليس لها حل معروف. ليس للفريق للقيام بالتدريب.

Answer 3

إذا كنت بحاجة حقا إلى القيام بالبحث للحصول على تقدير جيد، فيمكنك القيام بالبحث كملقظة في حد ذاته، أو تحددها جانبا وإنجازها (من قبل شخص ما) قبل تخطيط Sprint.

بشكل عام، أعتقد أنه إذا لم تتمكن من تقديم تقدير جيد، فيجب عليك إما أن تذهب مع تقدير سيئ (أي تخمين برية) أو يجب عليك مربع الوقت، لذلك تضع جانبا كمية ثابتة من الوقت سبرينت. بعد ذلك، سيكون لديك إما حلا تم إنجازه، أو سيكون لديك فهم أفضل منه حتى تتمكن من تقديره أو اختراقه إلى مجموعات فرعية للسباق التالي (أو سبرينت لاحقا).

Answer 4

هل تقصد حقا المهام أم أنك تتحدث عن عناصر تراكم المنتج (pbis)؟ في الواقع، أجد صعوبة في الاعتقاد بأن المهمة ليست تقديرا. إذا لم تكن حقا كذلك، فمن المحتمل أن تكون كبيرة جدا (يجب ألا تتجاوز المهام 16h، وهو أمر ضخم بالفعل).

إذا كنت تتحدث عن PBIs، فإن الموقف الذي تصفه هو مفاجئ جدا ويجب عدم حدوث نظريا. في أسوأ الحالات، فقط قم بتعيينها عددا كبيرا من نقاط القصة، وهذا يعني بالضبط أن هناك الكثير من عدم اليقين عليها. ولكن، نظرا لأن PBIs الجاهز لسباق يجب ألا يتجاوز نصف سرعة الخاص بك (أو ستضع الكثير من المخاطرة على Sprint)، فإن الطريقة الواضحة لحل هذا الموقف هو تقسيم هذه العناصر إلى قطع أصغر والتي قد تشمل الاستكشاف. لكن الجزء المهم هو الحفاظ على الأشياء المرفالة، حتى (أو خاصة) البحث والتطوير. ضع في اعتبارك أنه مع Scrum، كل شيء هو TimeBoxed.

وبعبارة أخرى، للحد من عدم اليقين، كسر الأشياء إلى أشياء أصغر (سواء كانت العناصر أو المهام)!

Answer 5

إذا كانت المهام تبدو غير متطورة، أعتقد أن أفضل نهج سيكون هو كسر هذه المهام إلى مهام أصغر يمكنك تقديرها. قد يستغرق الأمر عدة تكرارات، ولكن من المحتمل أن تتوصل إلى تصميم زائف أثناء وجودك في ذلك. يذكر جويل هذا في واحدة من له مقالات.

Answer 6

قم بتقسيم المهمة غير القابلة للأول مرة إلى مهمة لإزالة عدم اليقين، و "الباقي". إزالة عدم اليقين مع اختبارات إثبات المفاهيم أو حلول سبايك. إما أن الجداول المسامير هذه Sprint وبقية العمل سبرينت المقبل، أو تأخير بداية Sprint لمدة أسبوع من التباهي.

Answer 7

نحن في كثير من الأحيان لا نعرف ما يكفي لكسر قصة في المهام. لدينا فترة اكتشاف قبل أن نعرف ما ستكون المهام. "المسامير" تبدو صعبة للإدارة. لأحد، قد لا تكون قادرا على مربع الوقت في فترة الاكتشاف. ثانيا، لا يمكنني التخطيط بفعالية سبرينت دون معرفة كم من الوقت ستستغرق القصة.

يبدو وكأنه خيار آخر هو القيام بالاستفادة من Sprint 1 والمهام في Sprint 2. الجانب السلبي هو أنه يبدو أن العملية تضم تفصيلا غير طبيعي للعمل. لماذا اكتشف هذا الأسبوع ثم انتظر بعض الوقت قبل بدء العمل.

Answer 8

نحن نستخدم "الوحدات" أو تراكم معين لهذه المهام. ال أداة سكروم Agilo يدعم هذه الطريقة في العمل وحساب هذه القضايا أيضا، على سبيل المثال في الحروق. بهذه الطريقة تحصل على رقابة جيدة على البنود "غير المقطنة".

Answer 9

هل أنت مربكة الدقة بدقة؟

الفكرة وراء تقدير رشيقة هي الخروج برقم جيد بما فيه الكفاية، وليس عددا دقيقا. هذا هو السبب في أن استخدام نقاط القصة لتقدير عنصر تراكمي هو أفضل ممارسة؛ إنه يؤكد الجهد / التعقيد بدلا من المدة.

لا تحتاج إلى معرفة متى ستستغرق كل مهمة ضرورية لتنفيذ عنصر تراكم في Sprint. ما تحتاج إلى معرفته هو، بالنظر إلى العمل الذي تلتزم به من قبل في هذا العدو، هل يمكنك الالتزام بهذا العنصر Backlog؟ لأننا نعلم أننا لا نستطيع أن نعرف بالضبط مقدار الوقت الذي سيستغرق كل عنصر تراكم، علينا أن نجعل تخمين متعلم.

أكثر أهمية، ماذا يعني أن تفشل في سكروم؟ لا يحصل على كل عنصر Backlog Sprint الانتهاء من الفشل؟ لا ... إذا حصلت على أربعة من أصل خمسة من البنود التي تم إنجازها في الغالب، فستحصل في الغالب على الائتمان للعناصر الأربعة المكتملة (من حيث السرعة بالنسبة للسرعة)، وعند الانتهاء من المهام المتبقية لذلك العنصر الخامس في Sprint المستقبل سوف تحصل على الائتمان الكامل لهذا البند. ولكن، هل حصلت على المزيد من القيام به إذا لم تكن تستخدم Scrum؟ الفشل الوحيد في Scrum يفشل في التعلم من أخطائك، للحفاظ على نفس الأشياء المختلة بشكل متكرر أثناء توقع نتائج مختلفة.

لذلك، في اجتماع تخطيط Sprint الخاص بك، لا تقضي الكثير من الوقت في القلق بشأن شيء لن تكون قادرا على معرفته. دع الفريق يفكر في العمل، ثم السماح لهم بالاشتراك في مقدار العمل الذي يشعرون بالراحة حيث يمكنهم إكمالهم أثناء العدو. إذا قاموا بتسليمك، فيمكنك دائما سحب شيء ما في المتراكم، أو إنهاء Sprint مبكرا. إذا قاموا بتغيير overcommit، فأنت تنتهي من العناصر المتراكمة التي يمكنك في النظام الأولوية ومناقشة سبب عدم الانتهاء من العناصر غير المكتملة في إعادة استخدام Sprint، إلى جانب كيفية منع وجود عناصر غير مكتملة في Sprints المستقبلية.

بالمناسبة، أعرف أن هذا ربما كان اختيارا ضعيفا للكلمات من جانبك، لكن سيد Scrum فعال لا يعمل على تشغيل Sprint. يدير الفريق Sprint، ويبحث سند Scrum بنشاط عن العقبات التي تخفض إنتاجيتها وتتدخل مع قدرتها على تلبية التزاماتها. Scrum Masters ليست مديرا، إنها مزيج من الحكم والمدرب ونتيجةك. إنهم حارس العملية، فهم يساعدون الفريق في اتباع العملية، فهم يحميون الفريق من الوكلاء الخارجيين الذين يحاولون الالتزام بالعملية، وتتبع التقدم المحرز أثناء سبرينت عبر ضمان تحديث Backlog Sprint و Mrint Burndown Chart يعكس الواقع، على أساس يومي. في الحالة التي وصفتها، حيث لا يقيد الفريق مقدار العمل الذي يجب أن يوقعه فيه، ينبغي أن يدع فريق Scrum الرئيسي الفريق قرر كعنا انعكاس لاحترام ملكية الفريق للالتزام. مهما كان القرار، فلن يكون خطأ.

Answer 10

يجب أن تكون المسامير محاصر الوقت. إنه يضع الضغط على الفريق للحد من النطاق ولدي فكرة أفضل عن فوائد التكلفة التي ستستتبعها البحث؛ أي أنه من غير المجدي إجراء 3 أيام من البحث لمهمة تكلف بضع دولارات.

يتم دعم هذا أيضا من قبل عمل Latham في نظرية تحديد الأهداف حيث يتناول هذا القضية على وجه التحديد.