سكروم / رشيق: كيف كنت تخطط في التحسينات الداخلية؟ [مغلق]

Question

ولقد عملت الآن على فريقين مختلفين التي تستخدم نهج رشيقة / سكروم في العامين الماضيين وكان كل من الفريقين حريصة على تحسين الطريقة التي تقترب تطوير البرمجيات. في الفريق الأول، يمكننا بسهولة إقناع صاحب منتجاتنا للحصول على وقت للأمور الداخلية مثل تحسين نظام البناء، ووضع اختبارات التكامل أفضل، وجود استراتيجية أفضل الافراج الخ في الوقت الراهن على PO هو أيضا على استعداد لإعطائنا الوقت، ولكن هو أكثر دحر، وهو أمر معقول لأنه أيضا يجب الحصول على الأشياء له القيام به.

وعلى أي حال سؤالي هو الآن، كيف الفرق الأخرى التعامل مع هذا؟ هل خلق قصة تحسين وضعه على الطاولة خلال التخطيط أو هل الحفاظ على "دلو" من المرة لمثل هذه الأمور؟ ما مدى صعوبة في تجربتك، لإقناع صاحب المنتج للا تحصل على الوقت لتحسين؟ بعد كل هذه النوع من التحسينات ستعود بالنفع على الفريق، ولكن ليس مباشرة أو مباشرة للمنتج مالك / الأعمال.

Answer 1

والسؤال الكبير. أعتقد أن هناك العديد من النكهات من "بنود العمل" من التبجيل التي تستحق نهج مختلفة.

1) المهام الفنية لمعالجة أمور مثل الدين أو تحسين البنية التحتية التقنية - مثل "يجب علينا التأكد من أننا ليس لديهم المكالمات قاعدة البيانات في طبقة ضوء طلبنا، كوز أن تسبب لنا أن نضيع الوقت في هذا التكرار الماضي ... شخص ما يجب القيام بعملية بحث من خلال رمز للتأكد من أننا لا نفعل ذلك في مكان آخر ".

2) التحسينات العملية (على سبيل المثال "الناس لا تأتي إلى standups في الوقت المحدد ... لنبدأ 1 $ للتبرع الخيري كلما شخص في وقت متأخر".)

والفئة الأولى يمكن أن يكون العمل كبيرا، أو أنها قد تكون واضحة. على سبيل المثال أظهر لي كان من السهل جدا ... ولكن قد تولد المهام الأخرى التي تحتاج إلى تحديد موعد (إزالة مثل المكالمات قاعدة البيانات في 5 المواقع التي تم اكتشافها).

يجب التعامل مع الفئة الثانية / مدفوعا مدير التكرار، مدير المشروع، مدير سكروم، وما إلى ذلك (كما هو سكروم ماستر أو مدير المشروع) عادة قائمة بهم على ويكي المشروع والتحدث عنها في استعادية، والتحقق منها قبالة عندما كنت معالجتها، وتقديم تقرير إلى الفريق على المركز. وأظل النار مضاءة.

وأعتقد أن خطأ في الفئة الأولى - المهام الفنية - هو أننا لا تحديد معايير القبول. وتشمل الأمثلة بك "تحسين نظام بناء، مجمعاتها اختبارات التكامل أفضل، وجود استراتيجية الإفراج أفضل". هذه هي غير القطعية، وتحتاج إلى أن تعداد من حيث هش (باستخدام المسامير إذا لزم الأمر). لذلك - تحسين نظام البناء قد تبدأ مع المتطلبات التقنية أو قفزة إلى تقييم الخيارات

ونحن بحاجة أيضا لكسر إلى أسفل وتحديد أولويات المهام الفنية (على سبيل المثال ربما "اختبارات التكامل أفضل" يمكن أن تبدأ مع المتطلبات التقنية للتعريف التغطية التكامل الحالية، أو تقييم نسبة الأخطاء التي يمكن أن تلام على الفشل التكامل لبناء قضية الاستثمار هناك.

وبمجرد أن تحدد أولوياتك، ثم يمكنك نقل قيمة البنود ذات الأولوية والتفاوض مع صاحب المنتج لفترة لقضاء عليهم. أنا لست مروحة كبيرة من دلاء محددة مسبقا للإنفاق على أي شيء ... ولكن بعد الحديث مع صاحب المنتج مع متطلبات واضحة، والعائد على الاستثمار، ومعايير القبول هو مفتاح الحل.

Answer 2

يجب أن تكون

والتحسينات جزءا من سباق الميزات الجديدة بنفس الطريقة هي. والأمر متروك للفريق لتثبت لصاحب المنتج أن تلك التحسينات ضرورية للسباق المقبل. وهذا قد يبطئ المعدل الذي يتم إنتاج ميزات جديدة ولكن من المفيد للمنتج في نهاية المطاف.

وعلى صعيد آخر، وأنا لديك مشاكل مع سباقات السرعة التي تحتوي فقط على التحسينات. كل سباق يجب أن تنتج المخرجات التي يمكن البرهنة على المالك المنتج.

Answer 3

طرق كريستال لديه مفهوم ورشة عمل انعكاس كوسيلة ل ضبط عملية تطوير الخاص بك. فرق تلتقي دوريا (أقل كثيرا من دورة تطوير الخاص بك، ربما) لمناقشة التحسينات وحالة عملية. الخروج مع 0-3 الأشياء التي حاولت هذه المرة التي عملت وسنستمر، 1-3 الأشياء التي لا تعمل، و1-3 الأشياء في محاولة في المرة القادمة. والفكرة هي أن يكون التحسن التدريجي في عملية وكذلك في المنتج.

Answer 4

وفي العام الماضي عملت لمدة واحدة من أقرب جدا رشيق (إكس بي) التي تبنته / الاستشاريين / المدربين. وكان لديه نهج جيد على ما أعتقد.

والتقينا كل يوم جمعة، وناقش فقط ما عملت وما لم يفعل ذلك. ونحن اكتبها على قطعتين كبيرة من الورق (وكان حقا في ورقة والحامل بدلا من السبورة لأنه كان أكثر دواما ويمكن تعديل أوضاعها أكثر سهولة).

والأشياء التي عملت يمكن أن تكون بسيطة جدا - ونحن تتفاعل بشكل جيد كفريق واحد، وذهب الاقتران بسلاسة، الخ

.

وكانت الأشياء التي لم تنجح تماما كما بسيطة وعشوائية. بعض الناس قد يكون تقاوم التقشير، أو حتى "لم مدرب لا تأخذ لنا على قاربه كما وعدت".

وكل أسبوع سوف نعيد النظر أيضا في الماضي "لم تنجح" ونرى ما اذا كنا ثابتة لهم - إذا كان الأمر كذلك، فإنها دائما تكون مدرجة في هذا أسابيع "قام بعمل" العمود

وعلى الرغم من أننا سوف يناقش حلولا محددة، فقط جلب المشاكل في العراء تميل إلى أن يكون لها تأثير إيجابي للغاية. إذا ظلوا على لائحة "لم تنجح" لمدة 3 أو 4 أسابيع، وسوف نناقش مختلف الحلول / أفضل وجعل أكثر من محاولة متعمدة لتنفيذها.

وبعد بند يقضي مدة أسبوع أو أسبوعين في العمود "عمل جيد"، وكنا إسقاطه لأنه قد يصبح من المتوقع أكثر أو أقل (إلا إذا واصلت تحسين).

وكما قدمت الجمعة بعد الظهر قليلا أكثر إثارة للاهتمام منذ كان الجميع جلسة ممتعة إلى حد ما يمكن أن يشارك فيها.

Answer 5

وأود أن استخدام "ارتفاع" للمثل هذه الأمور. و/ تحسين عملية داخلية لا يمكن أن تكون قصة المستخدم ولكن من شأنه أن يجعل ارتفاع الكمال.

Answer 6

وليس لدي الكثير لأضيفه هنا ولكن أشعر أن واحدة ينبغي أن يكون مورد مخصص تجاه هذه القضايا تحسين بيئة ذات الصلة، وينبغي عدم إدراج المهام على الرسم البياني الحرق إلى أسفل. إذا كان هو أجهزة إضافية المطلوبة لهذا المشروع ومن ثم كان ينبغي المضافة والميزانية في مرحلة متقدمة. حتى في نهاية المطاف هذه لا ينبغي أن تؤثر على توزيع ساعات على سكروم، ولكن أي عمل تتأثر نتيجة لهذه المسألة ينبغي أن تمثل مبرر.

Answer 7

لا، واحد يقوم <م> لا خلق قصص المستعمل التقنية: من الناحية النظرية، ونظرا لأنها تجلب عادة لا قيمة مباشرة إلى العميل، لديهم عدد قليل جدا من فرص التي سيتم اختيارها في التكرار. إقناع المالك المنتج هو خيار للتخفيف من حدة هذا، ولكن هناك أداة أخرى التي يمكن استخدامها هنا: الركود

وسلاك هو صغيرة جزء من الوقت التكرار الخاص بك جانبا لتلك المهام التحسينات. إذا كان كل شيء على ما يرام خلال التكرار، فإنك سوف تكون قادرة على استخدام هذا الوقت لتلك التحسينات. من ناحية أخرى، سوف تحصل على فرصة أخرى للوفاء بالالتزامات الخاصة بك في حالة الفريق على ترتكب من أجل التكرار (أو تم التقليل مهمة، أصعب كما هو متوقع ...)

والمزايا الأخرى لاستخدام الركود هو أن هذا سيؤدي إلى انخفاض التغير في سرعة كما كنت من المرجح الوفاء بالالتزامات الخاصة بك في أكثر الأحيان، دون اللجوء إلى الوقت الإضافي.

والرجوع إلى توم ماركو سلاك: للوصول إلى الماضي التوقف، Busywork، وأسطورة من إجمالي كفاءة (وصلة الأمازون) - ISBN 0767907698.