Scrum / Agile: Wie planen Sie in internen Verbesserungen? [geschlossen]

Question

Ich habe gearbeitet jetzt auf zwei verschiedenen Teams, die Agile / Scrum Ansatz in den letzten zwei Jahren nutzen und beide Teams waren gespannt auf die Art und Weise nähern sie sich der Software-Entwicklung zu verbessern. In der ersten Mannschaft, könnten wir leicht unsere Produkt Eigentümer überzeugen Zeit für interne Dinge zu bekommen, wie das Build-System zu verbessern, eine bessere Integrationstests der Einrichtung usw. eine bessere Release-Strategie mit Momentan befindet sich der PO ist auch bereit, uns Zeit zu geben, aber er ist mehr zurückschieben, was vernünftig ist, wie er auch seine Sachen erledigen muß.

Wie auch immer meine Frage ist nun, wie andere Teams damit umgehen? Haben Sie eine Verbesserung Geschichte schaffen und es auf den Tisch während der Planung setzen oder halten Sie einen „Eimer“ der Zeit um für solche Dinge? Wie schwierig ist es in Ihrer Erfahrung das Produkt Besitzer zu überzeugen, bekommen Zeit zu tun zu verbessern? Schließlich diese Art von Verbesserungen wird das Team, aber nicht direkt oder unmittelbar die prodcut Eigentümer / Unternehmen davon profitieren.

Answer 1

Gute Frage. Ich denke, dass es mehrere Varianten von „Aktionselemente“ von Retrospektiven sind, die unterschiedliche Ansätze verdienen.

1) technische Aufgaben Dinge wie technische Schulden oder die Verbesserung der Infrastruktur zu begegnen - wie „Wir sorgen dafür, sollten wir keine Datenbank Anrufe in der View-Ebene unserer Anwendung haben, Cuz, die wir verursachte Zeit in dieser letzten Iteration zu verschwenden ... jemand sollte durch den Code eine Suche, um sicherzustellen, dass wir nicht, dass irgendwo anderes zu tun. "

2) Prozessverbesserungen (zum Beispiel „Leute zu den Standups rechtzeitig kommen nicht ... lets $ 1 für wohltätige Zwecke spenden beginnen, wenn jemand zu spät“.)

Die erste Kategorie kann erhebliche Arbeit sein, oder es könnte einfach sein. Das Beispiel zeigte ich war ziemlich einfach ... aber vielleicht andere Aufgaben erzeugen, die geplant werden müssen (zum Beispiel der Datenbankaufrufe in den 5 Orten entfernt, wo sie entdeckt wurden).

Die zweite Kategorie sollte von der Iteration-Manager, Projektmanager, gedränge Manager, etc. Ich (als Scrum Master oder Project Manager) behandelt / angetrieben werden, in der Regel sie an einem Projekt Wiki Liste und über sie in Retrospektiven, überprüfen Sie sie reden ab, wenn sie adressiert sind, und an das Team über den Status melden. Ich halte das Feuer angezündet.

Ich denke, der Fehler in der ersten Kategorie - technische Aufgaben - ist, dass wir nicht definieren Akzeptanzkriterien. Ihre Beispiele enthalten „das Build-System zu verbessern, eine bessere Integration Tests einrichten, um eine bessere Release-Strategie mit“. Diese sind nicht-deterministisch und müssen in gestochen scharfen Begriffen aufgezählt werden (unter Verwendung von Spikes falls erforderlich). So -. Das Build-System verbessern könnte mit einer technischen Aufgabe beginnen oder einer Spitze zu Optionen bewerten

Wir müssen auch nach unten brechen und technische Aufgaben zu priorisieren (zB vielleicht „besser Integrationstests“ mit einer technischen Aufgabe, die Definition der aktuellen Integrationsberichterstattung oder die Beurteilung der Prozentsatz von Fehlern beginnen könnte, die auf Integration Ausfälle verantwortlich gemacht werden könnte, bauen der Fall für Investitionen gibt.

Wenn Sie Ihre Prioritäten setzen, dann können Sie den Wert der hohen Priorität Elemente vermitteln und mit dem Produkt Eigentümer für die Zeit auf ihnen zu verbringen verhandeln. Ich bin kein großer Fan von vordefinierten Eimern auf etwas zu verbringen ... aber mit dem Product Owner mit knackigen Anforderungen an das Gespräch, ROI und Akzeptanzkriterien ist der Schlüssel.

Answer 2

Verbesserungen sollten Teil des Sprint die gleiche Art und Weise neue Features sind sein. Es liegt an der Mannschaft zu den Product Owner zu zeigen, dass diese Verbesserungen für den kommenden Sprint erforderlich sind. Diese verlangsamen die Geschwindigkeit, mit der neuen Funktionen erzeugt werden, aber es ist für das Produkt am Ende nützlich.

Auf der anderen Seite, ich habe Probleme mit Sprint, die nur Verbesserungen enthalten. Jeder Sprint sollte eine Ausgabe erzeugen, der mit dem Product Owner nachgewiesen werden kann.

Answer 3

Kristall Methoden das Konzept des Reflection-Workshops als Mittel muss tune Ihren Entwicklungsprozess. Teams treffen sich regelmäßig (weniger häufig als Ihr Entwicklungszyklus, vielleicht) Verbesserungen und Status des Prozesses zu diskutieren. Kommen Sie mit 0-3 Dinge haben wir versucht, diese Zeit, die gearbeitet und wir halten, 1-3 Dinge, die nicht berufstätig sind, und 1-3 Dinge beim nächsten Mal zu versuchen. Die Idee ist, schrittweise Verbesserung in Verfahren zu haben, als auch in dem Produkt.

Answer 4

Im vergangenen Jahr arbeitete ich für eine der frühesten Agile (xp) Adopters / Berater / Trainer. Er hatte einen guten Ansatz, denke ich.

Wir trafen jeden Freitag und gerade besprochen, was funktioniert hat und was nicht. Wir würden sie auf zwei großen Stück Papier schreiben (Er war wirklich in das Papier und statt Whiteboard Staffelei, weil es permanent und konnte leichter neu positioniert werden).

Die Dinge, die sehr einfach sein gearbeitet könnte - wir interagierten gut als Team Paarung verlief reibungslos, etc

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Die Dinge, die nicht waren nicht funktioniert genauso einfach und zufällig. Einige Leute könnten paring werden widerstehen, oder sogar „Der Chef hat uns auf seinem Boot nicht nehmen, wie versprochen“.

Jede Woche stellen wir würden auch Vergangenheit überdenken „Hat nicht funktioniert“ und sehen, ob wir sie festgelegt -. Wenn ja, würden sie immer in dieser Woche aufgeführt werden „funktioniert“ Spalte

Obwohl wir spezifische Lösungen diskutieren würden, nur um die Probleme zu bringen in den offenen aus eher einen sehr positiven Effekt haben. Wenn sie auf dem geblieben „Hatte nicht funktioniert“ -Liste für 3 oder 4 Wochen, würden wir anders / besser Lösungen diskutieren und mehr zu einem bewussten Versuch machen, um sie umzusetzen.

Nachdem ein Element verbringt eine Woche oder zwei in der „Arbeitete gut“ -Spalte, wir es, da es mehr fallen würde oder weniger erwartet hatte geworden (es sei denn, es weiter zu verbessern).

Es macht auch nachmittags Freitag ein wenig interessanter, da es ein ziemlich Spaß Treffen sind alle teilnehmen konnten.

Answer 5

würde ich eine ‚Spitze‘, die für solche Dinge verwenden. Eine interne / Prozessverbesserung kein Benutzergeschichte sein könnte, aber es wäre eine perfekte Spitze zu machen.

Answer 6

Ich habe nicht viel fügen aber ich glaube, dass man eine Ressource zu diesen Umfeldverbesserung Fragen gewidmet haben sollte und die Aufgaben sollten nicht auf den Burn-Down-Charts enthalten sein. Handelt es sich um eine zusätzliche Hardware für dieses Projekt benötigt, dann sollte es in fortgeschrittenen hinzugefügt und Budget wurden. So ist letztlich diese sollten die Zuweisung von Stunden auf dem Gedränge nicht beeinflussen, jedoch keine Arbeit als Folge dieser Frage betroffen ist, soll für die Rechtfertigung berücksichtigt werden.

Answer 7

Nein, man soll nicht erstellen technische Geschichten Benutzer: theoretisch, und da sie in der Regel keinen direkten Nutzen für die Kunden bringen, sie haben sehr wenige Chancen in einer Iteration ausgewählt werden. Den Product Owner überzeugend ist eine Option, diese zu lindern, aber es ist ein weiteres Werkzeug, das hier verwendet werden kann. schlaff

Slack ist ein kleiner Teil Ihrer Iterationszeit beiseite zu diesen Verbesserungen Aufgaben gesetzt. Wenn alles während der Iteration gut gegangen ist, dann werden Sie in der Lage sein, dass die Zeit für diese Verbesserungen zu nutzen. Auf der anderen Seite, erhalten Sie eine weitere Möglichkeit, Ihre Verpflichtungen bei dem Team zu treffen über verpflichtet für die Iteration (oder eine Aufgabe wurde unterschätzt, härter als erwartet ...)

Ein weiterer Vorteil der Verwendung von schlaff ist, dass dies die Variation der Geschwindigkeit senken, wie Sie wahrscheinlich Ihre Verpflichtungen öfter treffen, ohne zu Überstunden zurückzugreifen.

Siehe

Tom DeMarco Slack: Getting Past Burnout, busywork, und der Mythos von Total Effizienz (Amazon-Link) - ISBN 0767907698.