XP 与传统的良好项目管理[关闭]

StackOverflow https://stackoverflow.com/questions/1228066

题

我已经在 IT 行业工作了 10 年，但曾在“传统”管理的项目团队（管理良好和管理不善的项目团队）中工作过。

我听说过“新”scrum 或 XP 类型的项目管理，并渴望成为其中的一部分（作为软件人员，我猜我们总是喜欢任何新事物），但还没有机会。

我的问题是——你在转向“新”方式方面有什么经验——它是明显更好还是更差，或者没有任何不同？使用XP方式开发时，项目成功率是否有提高，或者与任何管理良好的传统项目一样？

这不应该是一个政治问题，而只是你搬到新世界或至少经历过一次和回来时的经历。

提前致谢

有帮助吗？

解决方案

在我听说 XP 之前，我早期的工作中有一位非常优秀的经理（Mike）。他习惯了管理工程师，转而管理软件。在经历了几次糟糕的工作经历之后，我回顾了他的风格与我在与他合作之前和之后的典型项目管理。

  • 每天至少与每个人会面一次，但给了我们工作空间
  • 使用有两列的白板，工作人员和他们正在做的事情任何人都可以查看该白板并查看是否已经完成或正在完成某些操作
  • 让每个人都进行交叉训练。我在那里学习了 rcs，然后是 cvs 以及如何使用 make 文件
  • 任务完成后进行富有成效的“事后总结”。他会问一些问题，比如“如果X会有帮助吗？”或者“下次，我们可以尝试......”
  • 让每个人都专注于短期任务并管理我们的时间，因此我们总是在做一些事情，但从来没有堆积大量的东西

迈克在纸上完成了所有事情。他会随身携带笔记本和索引卡。他坚持将管理层要求他的任何事情转化为可管理的任务，通常写在记事卡上。他拒绝让任何人从事任何无法清楚解释或没有明确目标的事情。他会问副总裁们，“你说的更快是什么意思？“报告要显示哪些类型的指标？”“为什么这应该是一个优先事项？”他似乎有近乎无限的耐心，写下需要做什么以及“完成”是什么意思

当我第一次阅读 XP 这本书时，我惊讶于“Mike 的工作方式”如此熟悉

敏捷似乎只是实施一组最佳实践并评估它们在您的环境中的工作方式。当它们不起作用时，就改变它们。当它们起作用时，坚持下去。

我认为传统项目管理的真正问题在于，它往往并不真正存在。我很惊讶有这么多商店声称使用 RUP 或 Code Complete 甚至 Agile，但实际上没有任何可识别的项目管理。当然，有会议。人们称之为项目经理。但问一个简单的问题，比如“项目 X 已经做了什么”或“项目 Y 还需要做什么”，没有人能给出答案。他们必须仔细研究电子邮件或指出一个极其不准确的 MS 项目文件。

如果一个人声称正在节食，但无法回答有关他们吃什么或如何锻炼的问题；你会接受他们真的在节食吗？

其他提示

您把你的旧包袱与你当你去。这意味着你之前有过任何项目管理不好的做法仍然挥之不去。

不过，我会说，事情大大提高，当我们开始接近我们和客户之间的循环。与客户更多，更频繁的反馈和原型意味着客户少得多片刻说，“这不是我想要的。”

我之前在工作中使用过（稍作修改的）Scrum，以下是我的想法：

  • 每日会议和燃尽图为任务取得进展提供了动力。
  • 我们的经理可以与大洋彼岸的同事交谈，并向他们展示“这就是我们本月的工作内容”。
  • 您确切地知道需要完成哪些任务，并且已经估计了完成所需的时间。
  • 当优先级发生变化（新任务、添加重要错误）时，有一个明确定义的流程来处理将它们添加到冲刺或简单地将它们推入积压工作。

这是可爱的答案，但我认为与开发/设计方法大家的困惑项目管理。

我在那几个月前开始的Scrum团队，我们似乎做事情更快，用少得多的“废物”（即报废项目）。从我们的小团队只是我的意见（4个开发者）。

我发现向敏捷/XP 实践的总体转变非常积极，在很多方面它都将质量前置到了项目/开发过程中。您需要管理层和团队的支持才能真正看到成功......一些建议：

  • 通过小项目（2-3 人）尝试任何改变
  • 了解您当前团队最能改进哪些领域（质量？生产率？上市时间？）并合并一些敏捷/XP/Scrum（什么）流程...不要同时将它们全部合并，并在任何更改之前了解哪些流程解决哪些问题
  • 如果可能的话 - 跟踪你想要改变的那些领域，并与同时运行的另一个项目进行比较（仅仅关注改进某些东西就足以改进它，有一个研究/术语，但我忘了它是什么）
  • 有时，当您开始新流程时，您会看到性能下降，这是学习曲线的一部分
  • 永远不要认为今天的良好变革明天仍然是良好的变革，始终审查您的项目领域并准备好随时更改任何流程
  • 没有任何改变是永远有效的，就像重构代码一样，重构你的流程
  • 确保你得到团队和管理层的支持，你不能强迫成功

我喜欢的一些东西的敏捷方法做的，但我也很看重的一些东西传统方法做。

两者都可以工作，因为可以在两个，这就是我现在发现我的团队的作品最好的混合物。我已经实现增量发展，它确实帮助我们;迭代开发是有点困难，我们还在就这一工作。但是，我们有多种成分，我们的许多利益相关者（和PMS）的喜欢传统文物和里程碑。因此，我们必须继续寻找合适的平衡点。

我还发现，甚至比方法更重要的是实现它的人们。善良的人们找到一种方法，工作表现很好，得到的东西而不管方法来完成，但肯定的方法可以有效率（和士气:)）的影响。对准不良的资源，但是，可以使用最好的方法，并设法获得质量较差的结果。

对于开发者来说， XP与公司的重大教训，更短的发布周期，并更加进化方法 - 即要求改变被接受任何项目的一个自然组成部分的意义。此外，客户提出解决方案，但设计人员和开发人员需要了解的问题。

作为管理者的经验：开发商将不接受规范到代码的转换器，它们各自的长处和短处可以使10以上的生产率差异对于一个给定的主题。知识和经验是在你的球队中最有价值的技能，和开发人员可以教每个oterh。管理者不需要的了解的以执行期望的结果做开发。

XP＆有限公司通常混合解决这些的问题，以使一个公司的变化。 singlehandledly保存注定，延迟和项目脱轨的英雄XP顾问充当很大程度上，开发和管理之间的缓冲。但是，如果你正在寻找在学什么，你必须将这些方面分开。

我在最近几年学到的是错误不是个性的过错，当规范改变天空不落。我了解到，虽然设计错误仍然做出最昂贵的，没有一个“完美”的设计。非但没有一两件事的权利，我们需要实施保障措施，确保所有的很多细节没有出错 - 我已经学会了利用我们的优势“右”和“没有错”的余地。

我的经验是，我更喜欢使用Scrum，比传统的方法，因为它并没有发生往往是要求能为一个项目的长度，其中通常项目似乎运行至少6个月，以我目前的一个是保持不变超过一年。

有也可那里没有任何项目管理，每个人都只是以打乱“使工作”，所以有一些正式的结构是在没事找事的情况。也有一些是对的效果如何的团队走到一起，并自负很少出现，因为它不是别人的代码，而是团队的代码，并有一种组认为，其中虽然每个人都有自己的观点，没有一个人的问题试图让每个人都这么认为。

有时，在我看来，一些Scrum和敏捷方法我用过最终被急流一样，而不是一个大瀑布。我的意思是，循环收集需求 - 分析与设计 - 实施 - 测试 - 部署，并得到更新的要求似乎是一遍又一遍地重复，这样出来的东西到底会是非常困难状态下的开始项目，除非项目发起人可以给这永远不会改变非常详细的规定。

许可以下： CC-BY-SA 和 归因
不隶属于 StackOverflow
scroll top