如何工作unestimatable任务到一起冲刺?[关闭]

Question

我的敏捷教练对于一个小团队的4的开发。该项目的我们正在有一个很大的任务，我们从未做过的事并不能容易地估计，在一个冲刺规划会议。什么是最好的方式为我跑冲刺，与这种不确定性？我发现很难完成多有可能释放的产品。我也发现很难计划冲刺时，有一个很大的未知数长度的任务。

Answer 1

我不确定什么样的术语是在争球，但是，在用户的故事术语中，你将做一个"尖峰"，这基本上是一个非常短的期间的研究主题所以，你的团队将能够估计在任务结束时的峰值。

例如：

故事：

分析师希望能够审查 财务数据在饼图。

你的团队不使用任何制图工具，所以你需要知道过了多久，这将需要建立这样的事情。或者也许不是，你可以投资在第三方加工和整合的工具设置的申请。

你会做一个高峰，以研究这些场所并提出了估计，在他们身上，然后决定哪些路线采取。

Answer 2

是世界上某人以前做过的“任务”事情，还是他们只是您团队的新事物。我会稍后假设。如果是这种情况，那么您发现的是，您没有团队中必不可少的经验来解决问题。因此，您将随着您的发展而发展这种经验。所有这些意味着您的故事的复杂性更高。在前几个冲刺中，您可以将一些故事得分为13，然后在8s上获得8s，因为您就拥有所需的知识。

您不需要知道如何做这些故事来估计它们。由于您的经验差距，您只需要少处理它们即可。

我喜欢保留“峰值”（是的，这是Scrum中使用的术语），以尝试解决没有已知解决方案的业务领域问题。不让团队进行培训。

Answer 3

如果您确实需要进行研究以获得良好的估计，则可以本身就完成研究，或者将其放在一边并在Sprint计划之前（由某人）完成。

通常，我认为，如果您无法获得良好的估计，则应进行不良估计（即疯狂的猜测），或者应该为任务打算时，因此您将其预留了固定的时间冲刺。之后，您要么有一个完成的解决方案，要么对它进行更好的理解，因此您可以估算或将其分解为子任务中的下一个冲刺（或后来的Sprint）。

Answer 4

您真的是指任务，还是在谈论产品积压项目（PBI）？实际上，我发现很难相信一项任务是无法估计的。如果他们真的不是，那么它们很可能太大（任务不应超过16小时，这已经很大了）。

如果您谈论的是PBI，那么您所描述的情况就非常令人惊讶，理论上没有发生。在最坏的情况下，只需分配大量的故事点，这正好意味着他们有很多不确定性。但是，由于准备进行冲刺的PBI不应超过您的速度的一半（或者您将在冲刺上施加太多风险），因此解决这种情况的明显方法是将这些物品分为较小的块包括探索。但是，重要的部分是使物品耗时，甚至（尤其是）研发。请记住，使用Scrum，一切都会瓦解。

换句话说，为了减少不确定性，将事物分解为较小的事物（是项目或任务）！

Answer 5

如果任务似乎不可遵循，我认为最好的方法是将这些任务分解为您可以估计的较小任务。可能需要几次迭代，但是您可能会在使用时提出伪设计。乔尔在他的一个 文章.

Answer 6

将不可识别的任务分为删除不确定性和“其余”任务。通过概念验证测试或尖峰解决方案去除不确定性。要么安排这次冲刺和其余作品下一个冲刺，要么将Sprint的开始时间延迟一周。

Answer 7

我们通常不知道足够的故事来将故事分解为任务。在我们知道任务是什么之前，我们有一段时间的发现。 “尖峰”似乎很棘手。首先，您可能无法计时在发现期间。其次，如果不知道故事会花多长时间，我无法有效地计划冲刺。

似乎另一种选择是在Sprint 1中进行SPIKE，而Sprint 2中的任务。不利的一面是，该过程似乎迫使工作不自然。为什么要在本周发现，然后等待一会儿才开始工作。

Answer 8

我们在此类任务中使用“偶然性”或特定的积压。这 Scrum工具Agilo 正在支持这种工作方式并计算这些问题，例如在燃烧中。通过这种方式，您可以很好地控制“不可规划”的项目。

Answer 9

您是否使精度与准确性混淆？

敏捷估计背后的想法是提出一个足够好的数字，而不是确切的数字。这就是为什么将故事点用于积压项目估计是最佳实践的原因；它强调努力/复杂性而不是持续时间。

您不需要知道在Sprint中实现积压项目所需的每项任务需要多长时间。鉴于您以前在此冲刺中承诺的工作，您需要知道的是，您能否承诺对此积压项目？因为我们知道我们不知道每个积压物品将花费多少时间，所以我们必须做出一个有根据的猜测。

更重要的是，在Scrum失败意味着什么？是否没有让每个冲刺物品都完成失败？不...如果您完成了五个项目中的四个，而第五项大部分是完成的，那么您将获得四个已完成的项目（就冲刺的速度而言），当您完成其余任务时未来冲刺中的第五项您将获得该项目的全部信用。但是，如果您不使用Scrum，您会再完成了吗？ Scrum中唯一的失败是无法从错误中学习，无法在期望不同的结果的同时反复进行相同的功能失调。

因此，在您的冲刺计划会议中，不要花很多时间担心您将无法知道的事情。让团队考虑工作，然后让他们注册他们在冲刺期间可以完成的工作量。如果他们欠缺的话，您总是可以将某些东西拖入积压中，或者尽早结束冲刺。如果他们过度使用，那么您可以按优先顺序完成积压项目，并讨论为什么在Sprint回顾展中无法完成未完成的项目，以及如何防止将来的冲刺中的未完成项目。

顺便说一句，我知道这可能是您的单词的糟糕选择，但是有效的Scrum Master并没有运行Sprint。团队经营冲刺，Scrum大师积极寻找障碍，以降低其生产力并干扰他们满足承诺的能力。 Scrum Masters不是经理，他们是裁判，教练和记分员的结合。他们是流程的守护者，他们帮助团队遵循该过程，保护团队免受试图解决该过程的外部代理商的侵害，并通过确保更新冲刺积压时在Sprint期间跟踪进度每天反映现实。在您描述的情况下，团队不确定他们应该注册多少工作，Scrum Master应该让团队决定反映对团队所有权的尊重。无论做出什么决定，都不会错。

Answer 10

钉应该是盒装时间。它给团队施加压力，要求限制范围，并对研究所需的成本效益有了更好的想法；即对一项将花费几美元的任务进行3天的研究是毫无用处的。

拉瑟姆（Latham）在目标设定理论方面的工作也支持了这一点，他专门解决了这个问题。