Wie arbeite man unerhebige Aufgaben in einen Scrum Sprint? [abgeschlossen

Question

Ich bin der Scrum Master für ein kleines Team von 4 Entwicklern. Das Projekt, an dem wir arbeiten, hat viele Aufgaben, die wir noch nie zuvor erledigt haben, und können in einem Sprint -Planungstreffen nicht leicht abschätzen. Was ist der beste Weg für mich, einen Sprint mit dieser Unsicherheit zu betreiben? Ich fällt es sehr schwer, einen Sprint mit einem potenziell freiwilligen Produkt zu beenden. Es fällt mir auch schwer, Sprints zu planen, wenn viele unbekannte Länge aufgaben.

Answer 1

Ich bin mir nicht sicher, wie der Begriff in Scrum ist, aber in der Terminologie der Benutzergeschichte würden Sie eine "Spike" machen, was im Grunde genommen eine sehr kurze Zeit der Forschung des Themas ist, damit Ihr Team die Aufgabe am Aufgabe schätzen kann Ende der Spitze.

Beispiel:

Geschichte:

Der Analyst möchte in der Lage sein, Finanzdaten in Kreisdiagrammen zu überprüfen.

Ihr Team verwendet keine Chart -Tools, sodass Sie wissen müssen, wie lange es dauern würde, um so etwas zu erstellen. Oder vielleicht können Sie in Drittanbieter -Tools investieren und ein Werkzeugsatz in Ihre Anwendung integrieren.

Sie würden eine Spitze machen, um diese Veranstaltungsorte zu recherchieren und Schätzungen zu finden, und dann entscheiden, welchen Weg Sie einschlagen möchten.

Answer 2

Sind die "Aufgaben" Dinge, die jemand auf der Welt zuvor getan hat, oder sind sie nur neu in Ihrem Team? Ich werde das später annehmen. Wenn dies der Fall ist, dann finden Sie, dass Sie nicht über die erforderliche Erfahrung in Ihrem Team verfügen, um das Problem zu lösen. So werden Sie diese Erfahrung entwickeln, während Sie gehen. All dies bedeutet, dass die Komplexität Ihrer Geschichten höher ist. In den ersten paar Sprints können Sie einige der Geschichten als 13 Punkte erzielen und später zu 8ern, weil Sie dann das Wissen haben, das Sie benötigen.

Sie müssen nicht wissen, wie man die Geschichten macht, um sie zu schätzen. Sie müssen nur aufgrund Ihrer Erfahrungslücke weniger von ihnen übernehmen.

Ich reserviere gerne "Spikes" (ja, das ist der Begriff, der in Scrum verwendet wird), um zu versuchen, Business -Domain -Probleme zu lösen, die keine bekannte Lösung haben. Nicht für das Team, das Training absolviert.

Answer 3

Wenn Sie wirklich recherchieren müssen, um eine gute Schätzung zu erhalten, können Sie die Forschung als Aufgabe an sich durchführen oder sie beiseite legen und (von jemandem) vor der Sprintplanung erledigen.

Im Allgemeinen denke ich, wenn Sie keinen guten Schätzung erhalten, sollten Sie entweder mit einer schlechten Schätzung (dh eine wilde Vermutung) oder die Aufgabe zeitlich verabschieden, damit Sie eine feste Zeit dafür beiseite legen ein Sprint. Danach haben Sie entweder eine erledigte Lösung oder Sie werden es besser verstehen, damit Sie sie schätzen oder in Unteraufgaben für den nächsten Sprint (oder einen späteren Sprint) unterteilen können.

Answer 4

Meinen Sie wirklich Aufgaben oder sprechen Sie über Produkt -Backlog -Artikel (PBIs)? Eigentlich fällt es mir schwer zu glauben, dass eine Aufgabe nicht schätzbar ist. Wenn sie es wirklich nicht sind, sind sie sehr wahrscheinlich zu groß (Aufgaben sollten 16 Stunden nicht überschreiten, was bereits riesig ist).

Wenn Sie über PBIs sprechen, ist die Situation, die Sie beschreiben, ziemlich überraschend und sollte theoretisch nicht passieren. Im schlimmsten Fall weisen Sie ihnen einfach eine hohe Anzahl von Story -Punkten zu, dies bedeutet genau, dass sie viel Unsicherheit haben. Aber weil PBIs, die für einen Sprint bereit sind Exploration einbeziehen. Der wichtige Teil ist jedoch, die Dinge zu halten, auch (oder besonders) Forschung und Entwicklung. Denken Sie daran, dass mit Scrum alles Zeitbox ist.

Mit anderen Worten, um die Unsicherheit zu reduzieren, zerlegen Sie die Dinge in kleinere Dinge (seien Sie Gegenstände oder Aufgaben)!

Answer 5

Wenn die Aufgaben unbeschätzt erscheinen, wäre der beste Ansatz, diese Aufgaben in kleinere Aufgaben zu unterteilen, die Sie schätzen können. Es könnte mehrere Iterationen dauern, aber Sie werden wahrscheinlich ein Pseudo -Design finden, während Sie dabei sind. Joel erwähnt dies in einem von ihm Artikel.

Answer 6

Teilen Sie die unbehinderte Aufgabe in eine Aufgabe auf, um die Unsicherheit und "den Rest" zu beseitigen. Entfernen Sie die Unsicherheit mit Proof-of-Concept-Tests oder Spike-Lösungen. Entweder plant die Spikes diesen Sprint und den Rest der Arbeit als nächstes Sprint oder verzögern Sie den Beginn des Sprint für eine Woche des Spikings.

Answer 7

Wir wissen oft nicht genug, um eine Geschichte in Aufgaben zu zerlegen. Wir haben eine Entdeckungszeit, bevor wir wissen, wie die Aufgaben aussehen werden. "Spikes" scheinen schwierig zu handhaben. Zum einen können Sie die Entdeckungszeit möglicherweise nicht zeitlich zeitieren. Zweitens kann ich keinen Sprint effektiv planen, ohne zu wissen, wie lange eine Geschichte dauern wird.

Eine andere Option scheint, den Anstieg in Sprint 1 und die Aufgaben in Sprint 2 zu erledigen, dass der Prozess so aussieht, als würde der Prozess einen unnatürlichen Zusammenbruch der Arbeit erzwingen. Warum diese Woche entdecken und dann eine Weile warten, bevor er mit der Arbeit beginnt?

Answer 8

Wir verwenden "Kontingente" oder einen bestimmten Rückstand für solche Aufgaben. Das Scrum Tool Agilo unterstützt diese Arbeitsweise und berechnet auch diese Probleme, z. B. im Burndown. Auf diese Weise erhalten Sie eine gute Kontrolle über die "unberührbaren" Artikel.

Answer 9

Verwechseln Sie die Präzision mit Genauigkeit?

Die Idee hinter der agilen Schätzung ist es, eine Zahl zu finden, die gut genug ist, nicht eine Zahl, die genau ist. Deshalb ist die Verwendung von Story -Punkten für die Schätzung von Backlog -Elementen eine bewährte Verfahren. Es betont Mühe/Komplexität statt Dauer.

Sie müssen nicht wissen, wie lange jede Aufgabe erforderlich ist, um einen Backlog -Element in einem Sprint zu implementieren. Was Sie wissen müssen, ist angesichts der Arbeit, für die Sie sich zuvor in diesem Sprint verpflichtet haben, sich für diesen Rückstandsartikel festlegen? Da wir wissen, dass wir nicht genau wissen können, wie viel Zeit jeder Backlog -Artikel benötigen, müssen wir eine fundierte Vermutung machen.

Wichtiger, was bedeutet es, in Scrum zu scheitern? Wird nicht jeden Sprint -Backlog -Artikel einen Fehler abgeschlossen? Nein ... Wenn Sie vier von fünf Artikeln erledigt haben und der fünfte größtenteils erledigt ist, erhalten Sie die vier ausgefüllten Artikel (in Bezug auf die Geschwindigkeit für den Sprint) und wenn Sie die verbleibenden Aufgaben dafür beenden Fünfter Artikel in einem zukünftigen Sprint Sie erhalten volle Anerkennung für diesen Artikel. Aber hätten Sie noch mehr getan, wenn Sie Scrum nicht verwendet hätten? Der einzige Versagen in Scrum besteht darin, nicht aus Ihren Fehlern zu lernen, um immer wieder die gleichen dysfunktionalen Dinge zu tun, während sie unterschiedliche Ergebnisse erwarten.

Verbringen Sie also bei Ihrem Sprint -Planungstreffen nicht viel Zeit damit, sich um etwas zu kümmern, das Sie nicht wissen können. Lassen Sie das Team über die Arbeit nachdenken und lassen Sie sich dann für die Menge an Arbeit anmelden, die sie sich wohl fühlen, die sie während des Sprint abschließen können. Wenn sie unterbinden, können Sie immer etwas in den Rückstand ziehen oder den Sprint frühzeitig beenden. Wenn sie überbekommen sind, beenden Sie die Backlog -Elemente, die Sie in der Prioritätsreihenfolge erhalten können, und besprechen, warum die unvollendeten Gegenstände in der Sprint -Retrospektive nicht fertiggestellt werden konnten, und wie Sie in zukünftigen Sprints nicht mehr unvollendete Gegenstände haben können.

Ich weiß übrigens, dass dies wahrscheinlich eine schlechte Wortwahl von Ihrer Seite war, aber ein effektiver Scrum -Master betreibt den Sprint nicht. Das Team leitet den Sprint und der Scrum -Master sucht aktiv nach Hindernissen, die ihre Produktivität senken und ihre Fähigkeit beeinträchtigen, ihre Verpflichtungen einzugehen. Scrum Masters sind keine Manager, sie sind eine Kombination aus Schiedsrichter, Trainer und Scorekeeper. Sie sind der Bewahrer des Prozesses, sie helfen dem Team, dem Prozess zu folgen, sie schützen das Team vor externen Agenten, die versuchen, den Prozess zu umgehen reflektiert die Realität täglich. In der Situation, in der Sie beschrieben haben, in der das Team nicht sicher ist, wie viel Arbeit es sich anmelden sollte, sollte der Scrum -Meister das Team als Respekt für das Teambesitz des Engagements widerspiegeln lassen. Was auch immer die Entscheidung ist, es wird nicht falsch sein.

Answer 10

Spikes sollten Zeitbox sein. Es macht den Druck auf das Team aus, um den Umfang zu begrenzen und eine bessere Vorstellung von den Kosten-Nutzen zu haben, die die Forschung mit sich bringt. dh es ist nutzlos, 3 Tage Forschung für eine Aufgabe durchzuführen, die ein paar Dollar kosten würde.

Dies wird auch durch Lathams Arbeit zur Zielsetzung der Theorie unterstützt, in der er sich speziell mit diesem Thema befasst.