Как сделать планирование спринта увлекательным

softwareengineering.stackexchange https://softwareengineering.stackexchange.com/questions/204904

Вопрос

Наши совещания по планированию спринта не только не доставляют удовольствия, но и просто ужасны.

Встречи утомительны и скучны и длятся целую вечность (день, но кажется, что намного дольше).
Разработчики жалуются на это и с ужасом ожидают предстоящих изменений.

Наша процедура довольно стандартная (история пользователя вставляется в бэклог спринта по приоритету >> история разбирается на задачи >> задачи оцениваются в часах >> повторение), и я не могу понять, что мы делаем не так.

Как мы можем сделать встречи более приятными?

...

Еще несколько деталей, в ответ на запросы о предоставлении дополнительной информации:

Почему элементы невыполненной работы не вставляются и не расставляются по приоритетам перед началом спринта?

Истории пользователей действительно имеют приоритет;мы понятия не имеем, сколько времени это займет, пока не разберем их на задачи!Из (отличных) ответов здесь я вижу, что, возможно, нам вообще не следует оценивать задачи, только истории пользователей.Причина, по которой мы оцениваем задачи (а не истории), заключается в том, что мы получаем ужасно неправильные оценки историй - но я думаю, что это тема для совершенно другого вопроса.

Почему разработчики жалуются?

  1. Совещания длятся долго.

  2. Собрания проходят однообразно.История за историей, задача за задачей, изо всех сил (да, изо всех сил) пытаясь оценить, сколько времени это займет и что в это входит.

  3. Оценка задач делает оценку истории пользователя бессмысленной.

  4. Чем дольше длится совещание, тем меньше внимания уделяется присутствующим в зале.Чем менее сосредоточены коллеги, тем больше времени занимает встреча.Развивается рекурсивная спираль ненависти.Мы рассматривали возможность разделить встречу на два дня, чтобы люди были сосредоточены, но разработчики и слышать об этом не хотели.Один день планирования - это уже достаточно плохо;теперь у нас будет два?!

Часть нашей проблемы заключается в том, что мы вдаемся в очень мелкие детали (чтобы получить более точные оценки).Но когда мы оцениваем грубо, мы сильно отклоняемся от намеченной цели!

Подводя итог этому вопросу:

  • Что мы делаем не так?

  • Какие существуют дополнительные способы сделать встречу в целом более приятной?

Это было полезно?

Решение

Сделать оценку легче

Разрушите свой спринт.

Вы нужно , чтобы оценить отдельные задачи? Я сделал спринт планировать два способа:

  1. истории оцениваются в истории очками, а затем задачи оцениваются в часах
  2. Истории оцениваются в истории очками и задачами просто подпадают под тем, что без оценки

    3. из двух, я предпочитаю второй вариант. Я обнаруживаю, что не оценивающие задачи дают больше свободы разработчикам, чтобы справиться с изменениями. Если задача больше не имеет смысла (сколько раз вы узнали, что задача не применима или уже была сделана в Предыдущий спринт) Вы просто выбросите его без какого-либо штрафа, или вам, возможно, придется изменить текущую задачу во что-то новое, возможно, сломав его. Вы действительно существуете в изобилии, если вы оцениваете оба, так как сумма задач должна представлять точки истории и наоборот. Какую ценность вы действительно получите этому другому, чем зная, сколько времени займет индивидуальные задачи? Если вы окажетесь с размерами задач, которые действительно достаточно варьируются, чтобы иметь значение, я бы предложил нарушить эти задачи на меньшие, более однородные куски.

    , делая это, вы можете сократить время, когда вы проводите в спринте планирование . Истории оцениваются во время планирования SPRINT, и когда вы запускаете SPRINT, вы можете поставить все задачи, которые вы можете подумать, что составляют эту историю. Очевидно, что если есть точки, которые вы столкнулись с оценкой этой истории, которую вы знаете , должны будут иметь дело с задачей, вы можете добавить это на информацию об истории и поставить ее в качестве задачи. .

    Оценка в идеальных единицах

    stare points предназначены для того, чтобы быть в идеале единицы , такие как идеальные часы человека или идеальные рабочие дни. Они предназначены для того, чтобы означать, что дал идеальный день каждый день, где у вас не было никаких прерываний, никаких встреч, и все прошло в соответствии с планом, вы могли бы выполнить задачу в дни. Теперь все знают, что это просто неправда, но замечательная вещь о статистике заключается в том, что это не должно быть.

    Что я имею в виду под этим, это то, что через некоторое время оценивает их в идеальные дни, вы понимаете, что, возможно, требуется дополнительные 25% времени, которые вы оцениваете в среднем, чтобы завершить историю. Позвольте сказать, что вы оценили 4 идеальных рабочих дня, а вместо этого потребовалось 5. Со временем вы отслеживаете это, а затем у вас есть грубая идея преобразования от идеальных дней до реальных дней. Ваш первый инстинкт будет пытаться компенсировать это по сравнению с оценкой, и вы, скорее всего, будут неправы. Главное здесь - оставаться последовательным. Таким образом, ваш долгосрочный средний остается прежним. Конечно, иногда он будет под и иногда он будет закончен, но чем больше вы оцениваете, тем лучше вы находитесь. Если вы найдете, что вы все еще могут T получить достойную оценку, может быть, это означает, что вы не знаете достаточно о истории, чтобы оценить ее правильно.

    Разговор об историях

    Когда вы оцениваете, каждый должен иметь грубую идею о том, что нужно будет сделано, от начала до конца, что это займет за эту историю. Вам не нужно знать каждую деталь, но достаточно, чтобы вы думаете, что вы сами могли предпринять историю. Если у вас нет этого уровня уверенности, вы, вероятно, не должны оценивать его. Если вы говорите: «Ну, эта история слишком велика для нас, чтобы узнать большую часть деталей», то это показано, что история слишком велика, и должна быть разбита. Истории, по крайней мере, по моему опыту, были достаточно маленькими, чтобы один человек, если это нужно, может работать на нем один и достичь его в течение недели или двух.

    Это также поможет решить вашу вторую точку в редактировании, что является слишком много оценки . Вместо того, чтобы оценить каждую задачу для каждой отдельной истории, вы просто оцениваете историю в целом, что должно помочь удалить много оценки. Что касается заседаний менее монотонных, я бы предложил планировать покер, который вы можете увидеть больше информации о выше.

    Сделать планирование более привлекательным

    Оценка с использованием планирования Poker

    Как сделать оценку более весело, вы пробовали Planning Poker ? это Способ, которым я всегда делал планирование всех моих спринтов на нескольких командах, и это хороший способ сохранить всех вовлеченных, так как каждый человек должен хотя бы что-то выбрать. Также есть честное количество веселья, связанного, когда все на команде выбирают 3, и кто-то ставит 20 и должен объяснить себя, или когда все в команде ставят 5, но менеджер ставит 8 (кто спорит с Босс, когда он хочет дать вам больше времени!).

    Для этого

    Все, что вам нужно, это некоторые планирование покерных карт , которые мы часто делаем на задней стороне карт индекса или используя нормальные игральные карты со значениями, прикрепленными к картам для лица. Ничто не нравится, и он продолжает когда-либо

Yone сосредоточен.Просто помните, что пытаясь выполнить какую-либо задачу для целого дня (включая Plange Poker) принимает поступление на производительность.Многие наборы карт приходят с кофейной картой по причине;Если кто-то чувствует себя сгоревшим, дайте команде перерыв, чтобы перезарядить и забрать его, когда все свежие!

Как альтернатива физическим картам , вы также можете посмотреть на Электронные карты .Реальные преимущества здесь являются автоматизированные отслеживания результатов, отслеживание пользовательских историй, которые необходимо оценить и позволять каждому отображать свои карты сразу, чтобы избежать «обмана» (если оценка одной лисии под влиянием другого из-за возможностей увидеть свою карту).Очевидно, что для каждого есть компьютер, и способность сосредоточиться на задании под рукой, поэтому используйте его по своему усмотрению.

Другие советы

  1. Почему элементы отставания не вставляются и приоритеты до приоритеты перед спринтом kickoff? Потраченные разработчики время не весело. Пусть ваша команда ведет работу с владельцем продукта и менеджером проекта за несколько дней, чтобы приоритетировать вещи. Это касается планирования, который также находится на каждой команде спринте.

  2. Почему это занимает день, чтобы разбить вещи в задачи? Если у вас есть разумно размесная команда (2-4 разработчики, .5-1.5 qa люди на разработчик, 1- 2 Разное) Тогда у вас должен быть 2-4 истории пользователей этот спринт. Потратьте 30 минут или около того, с уточнением владельца продукта, то 30 минут или настолько разбив его до ~ 8 часов задач. Не вводите задачи во время встречи. Договоритесь о команде, что задачи достаточно для того, чтобы здравицы их понять, кто несет ответственность за них, а о том, как долго они должны взять. Согласитесь, что «как долго они должны взять (включая тестирование)», удобно вписывается в Sprint.

  3. Если это не просто разбивает вещи в задачи, что еще вы делаете? Конечно, ретроспективы могут занять 30-60 минут, но будет короче, когда команды попадают в канавку.

    4. Таким образом, в итоге - бросить тратить время, и они будут боять встречи немного меньше. Кроме того, веселье и товарища в команде не то, что вы можете обратиться в собраниях. Перейти на обед вместе, шутить вокруг, смешивайте людей, чтобы иметь лучшее личность, есть усы, растущие конкурсы ... как только мораль встал, люди, естественно, сделают встречи спринта планирования более легкими.

Планирование - одна область Scrum, где команды имеют много гибкости. Попробуйте что-нибудь новое каждый спринт, пока вы не ударите на то, что работает для вашей команды.

Некоторые успешные идеи, которые я либо пытался лично, либо слышал о других командах:

    .
  • Создание пользовательской истории и приоритеты без всей команды. Владелец продукта и / или Scrum Master может справиться с множеством занятой работы и просто позвольте команде настроить его.
  • сделать ваше отставание значительно дольше, чем один спринт. Он может занять некоторое время, чтобы построить его, но если ваше отставание достаточно длинное, встречи планирования сокращаются, чтобы сделать небольшие настройки или устранения последних событий в бизнесе.
  • имеют оценочные встречи отдельно от планирования спринта. Если люди думают, что встречи слишком длинные, нет причин не разделять их.
  • конкретно планировать перерывы в повестку дня. Это полезно, если вы часто тратите время, ожидая возвращения одного или двух членов команды.
  • перерыв в середине встречи и назначьте каждому задавать одну или две пользовательские истории, а затем отвечайте вместе, чтобы сообщить и получить консенсус.
  • Убедитесь, что ваша встреча планирования о том, что делать, не как сделать это. Инженеры очень легко падают в последнее. Если вам нужно, настройте отдельные дизайнерские встречи, где вы обсуждаете, как.
  • Отделите свои истории в расследовании и реализации. Планирование встреч часто идут слишком долго, когда члены команды слишком мало знают о том, что они будут работать, и попытаться понять это во время встречи.
    Например, сказать, что вам нужно интегрировать с API, что у вашей команды нет опыта с участием. Вместо того, чтобы попытаться создать оценки и задачи во время планирования встречи о чем-то, о чем вы не признаете, примите одну историю расследования, чтобы узнать API, сделать простое приложение «Hello World» и научить его команде. Тогда вы будете оснащены для планирования фактической работы.
  • Следите за вашими совещаниями конкретных вопросов. Не просто «планирование скучно», но уровень детализации, как: «Мы проводим много времени, говоря о неясных требованиях, и никто не знает правильный ответ». Затем обсудите те конкретные вопросы в ваших ретроспективах и мозговой штуре для конкретных решений. Разбить свою проблему вниз, пока кусочки не будут легко решить.

Мы держим наш спринт и ретроспектива одновременно и почти всегда делаются за 90 минут, но мы являемся одним из более быстрых команд. Мы проводим большую большую компанию, более долгосрочное планирование каждые 5 спринтов, которые занимают 4-6 часов. Каждая команда отличается, конечно, но если вы тратите целый день каждый спринт, есть много места для улучшения.

Ваши заседания планирования слишком длинные!

На основании моего опыта, встреча планирования спринта должна занять не более 2 часов в неделю, планируемую (например, 2-недельный спринт должен принять 1/2 дня), но успешные должны быть более коробкими (половинаЭто).

В вашем конкретном случае: почему вы оцениваете задачи?Вы должны оценить только истории во время планирования.Задачи могут быть оценены позже «Специфические владельцы задач .

способ, который работал для меня:

    .
  • быстрый введение в спринт по PO
  • Оценка прогресности спринта
  • Истории бегают и планируют покер (в эксплуатации на 5/10 минут за история) до тех пор, пока не будет достаточно оценочных вещей, чтобы покрыть спринт
  • Официальное обязательство / прогноз команды

Тогда, параллельно / пары / самоуверенно, организованные в наших столах, по заданию и оценке задач.

На моей предыдущей работе весь первый день каждого спринта (там мы называли их итерациями) был занят:

  • Ретроспектива. Мы начали делать это во второй половине последнего дня, но мы часто ловили себя на том, что оглядываемся назад на спринт, а затем возвращаемся к работе, связывая последние незакрепленные концы работы по этому спринту, поэтому мы решили, что было бы лучше убедиться, что вся работа позади, прежде чем оглядываться на нее.Также казалось логичным объединить все накладные расходы на проведение совещаний в процессе Scrum, чтобы остальные дни можно было спланировать и провести в более идеальных условиях.Обычно это занимало 2 часа.
  • Планирование спринта. Отставание оценивалось во время совещания по планированию этапов (которое само по себе могло занять целый день как для разработчиков, так и для POs), и POS устанавливало приоритеты перед началом каждого спринта.Мы подсчитали, сколько дней у нас осталось на разработку (с учетом отпусков, vaca и т.д.), взяли работу, которую, по нашему мнению, мы могли бы выполнить, с самого начала и быстро проанализировали требования пользователей (ранее проверенные нашим BAS), чтобы получить более полное представление о том, что влечет за собой работа, чем мы получили при простом обзоре во время MPM.Обычно это занимало еще 2 часа.
  • Планирование задач. Зная истории и критерии принятия, мы разбили каждую историю на небольшие задачи, рассчитанные в идеальных часах (час, потраченный исключительно на то, чтобы "выполнить" эту задачу без отвлекающих факторов или препятствий).Судя по тому, как в итоге была откалибрована наша балльная шкала, 5 - это спринт разработчика, поэтому 1 может означать что угодно, вплоть до двух дней разработки включительно.По этой причине практически все должно было быть разбито, чтобы члены команды могли продемонстрировать прогресс на scrum-доске.Это был еще один 2-часовой блок с некоторыми компромиссами между этим и следующим пунктом.
  • Краткое Изложение. Наши POs и BAS не были программистами и не писали код.POs прикрывалась контрактом, в котором оговаривалось, что они будут предоставлять требования в виде шаблона Word и будут работать с BAS над их доработкой в этой форме.BAs разбирались в коде, но их время было посвящено исключительно анализу и окончательному тестированию (для чего требовалось существование системы, чтобы они могли записывать свои макросы в Selenium).Итак, чтобы убедиться, что наш код будет соответствовать критериям приемлемости, когда дело дойдет до этого, нам пришлось написать наш собственный AATs, моделирующий действия "бумажного" приемочного теста.Обычно мы делали это в том же фреймворке NUnit, который использовали для модульных и интеграционных тестов (мы попробовали FitNesse и не смогли отказаться от него достаточно быстро).На этом заканчивался наш первый день каждого спринта и продолжался во второй.

На моей нынешней работе мы все еще внедряем процесс Scrum, у нас не было планирования этапов в масштабах всей команды, и многое из того, над чем мы работаем, не имеет строгих критериев приемлемости.Итак, наше планирование спринта - это в такой же степени объяснение того, что влечет за собой каждая история и что мы будем называть сделанным, как и обязательство максимально эффективно использовать X идеальных часов работы.Нам это сходит с рук - по крайней мере, пока, - потому что мы являемся собственной командой, и каждый из нас лично работает с конечными пользователями нашего программного обеспечения над сбором требований и разработкой решений.Даже в этом случае планирование спринта занимает все утро каждого второго понедельника, а вторая половина дня уходит на устранение любых личных препятствий, мешающих серьезно приступить к разработке во вторник.

Чтобы на самом деле ответить на вопрос OP, а не противопоставлять другие комментарии / ответы о том, что это не должно занять так много времени, есть способы приблизиться к гибкой оценке, планированию спринта и ретроспективам, которые немного интереснее, чем вы могли бы использовать.

Конкретно для решения ваших проблем:

  • Встречи длятся долго - Распределите их по времени.Каждая встреча, будь то ретроспектива, планирование спринта, разбивка задач и т.д., должна иметь определенную цель и тему для обсуждения и должна быть максимально ограничена определенным количеством времени.Работа Scrum-мастера заключается в том, чтобы поддерживать тематику этих встреч и следовать намеченным срокам.

  • Собрания проходят однообразно - Кое - что из этого еще будет;вы работаете небольшими порциями, по одному за раз, так что вам придется делать одно и то же снова и снова.Это поможет команде оставаться сосредоточенной и стремиться к достижению цели собрания.

    Еще я слышал, что, возможно, на ваших совещаниях по планированию спринта пытаются достичь слишком многого.В моей последней компании оценка истории проводилась на "важных совещаниях по планированию", которые проводились примерно раз в квартал и занимали весь день.На этих встречах все, что накопилось в бэклоге, который мы не успели оценить, оценивалось в баллах.Если вы оцениваете историю в баллах, а затем задачу в часах, вы не хотите выполнять их оба одновременно (возможно, в один и тот же день).

  • Оценка историй в баллах, а затем заданий в часах кажется излишней - У них две разные цели.Цель оценки истории - дать приблизительную оценку сложности, которую вы можете использовать для заполнения бэклога вашего спринта на основе прошлой скорости и ожидаемой пропускной способности.Цель оценки задачи - разбить истории на задачи, которые занимают один день разработчика или меньше (и поэтому могут быть поручены одному парню, от которого можно ожидать, что все это будет сделано вовремя), и убедиться, что вы не ошиблись в оценке сложности какой-либо истории и не откусили больше, чем сможете прожевать в спринте.

    Если все ваши истории занимают один день или меньше, то это излишне, но не все шкалы баллов откалиброваны одинаково;на моей последней работе "5" равнялось двум неделям разработки (потому что в начале у нас было много эпопей для оценки), что в линейной шкале равнялось 2 дням разработки.Учитывая такой масштаб, практически все должно быть разбито на задачи.В моей новой компании точка ближе к половине рабочего дня разработчика, так что 1 или даже 2 - это определенно его собственная задача, а 3-8 - это туманно в отношении того, чтобы заставить команду разделить ее на задачи.

  • Существует порочный круг, когда это занимает больше времени, делая людей менее сосредоточенными, поэтому это занимает больше времени - Тайм-бокс ваш тайм-бокс.Делайте перерывы, как и положено при написании кода.Каждые 30 минут выделяйте по 5 минут на то, чтобы размять ноги, перегруппироваться и т.д.Вы можете уделять этому десять минут каждый час, но не увеличивайте время встречи слишком сильно.Возможно, ваши ребята проголодались, или им нужно выпить еще кофе, или сходить в туалет, и так далее.Не отрицай их;если вы заставите их смириться с этим, вы обнаружите, что их мысли блуждают.Кроме того, как упоминалось ранее, вам также поможет проведение коротких, приятных дискуссий по существу.

Совещание спринта планирования имеет 2 части:

  1. решить, что сделает команда
  2. решить, как команда сделает это.

    3. Первая часть относительно прямая вперед - на основе количества историй о том, что команда чувствует, что они могут взять на себя обязательство завершить это многочисленные истории пользователей в своем порядке приоритета.Сделано.

    Вторая часть - это то, что разработчики должны наслаждаться - разработать историю и разработать решение.Задачи выпадают из этого.Итак, у владельца продукта или какое-либо МСП он предоставил объяснить выбранную историю.Тогда у какого бы этого разработчик хочет взять его, ведите обсуждение дизайна.Используйте белую доску.Отскочить идеи вокруг.Веселиться.

    Это так, действительно.Если проектные встречи не веселые, то есть просто что-то простое неправильное.

Да, я знаю, это старый вопрос, но у меня новый ответ. : P

разделить встречу вверх.

Мы разделили нашу встречу планирования спринта на 3 отдельных мини-заседания

    .
  • Автозаправка отставания
  • Выбор истории
  • Разбиение задачи

Мы делаем каждый в другой день, сразу после нашей ежедневной Scrum - как только ежедневно сделано, мы перекатываем прямо в планируемую деятельность, и тогда мы свободны от (регулярные планируемые) встречи до конца дня.

Так да, мы находим водопада наше планирование: -O

Я пойду в подробную информацию о том, что участвует в каждой сессии за секунду, но позвольте мне объяснить, как мы приехали на это.

Мы, как и вы, имели проблему с действительно ужасным собранием планирования спринта. У нас были все подходящие элементы, но все просто взяло навсегда и действительно было мультипливо и эмоционально, чтобы пройти.

Тогда я получил эту идею после прочтения Этот бизнес-инсайдер Статья о 5-минутный день квитала о нарушении наших встреч на более короткие сессии и делать их в начале каждого дня.

Я поднял его с командой на ретроспективе. Некоторые члены команды сразу понравились, другие были немного опасающимися, но тогда наш интернат упомянул какое-то исследование, который он читал о Техника Pomodoro и начала идти об этом, и это действительно помогло обтянутую идею.

Итак, мы решили попробовать.
Мы нарушили наш 2-часовой встреч в течение трех 25 минут сеансов. (Да, это нечеткая математика, но все почувствовали, что наши встречи были слишком длинными, и только хотела сделать это, если мы сохраним время).

И это сработало! Мы делаем это в течение примерно 6 недель сейчас на двух отдельных проектах (всего 6 двух недельных спринтов), и он сделан в мире различий.

Мы более продуктивны. Мы спасаем тонну времени.
Мы получаем лучшие результаты. И мы больше не страдаем от наших встреч планирования.

И, честно говоря, наша 25-минутная часовая коробка довольно свободна - некоторые сеансы действительно быстро, как 5-10 минут на некоторых наших заседаниях уход за ухожению, а некоторые идут долго, как когда мы в конечном итоге выявляют новые истории или Переверните истории и переоценить во время переговоров. В целом, тем не менее, он обычно в среднем не более 1,5 часов для всего шебанга, и я думаю, что именно поэтому это так хорошо работает.

к деталям .....

Уход за людьми

Довольно просто - мы рассмотрим лучшие приоритетные истории, говорите о том, что они влекут за собой, и убедитесь, что наши оценки хороши.

Мы повторно оцениваем истории, если это необходимо - как сказать, мы оценили что-то несколько месяцев назад и после реализации того, что подобная история на самом деле взяла, мы могли бы согласиться повторно оценить. (Мы используем Установка единиц / a> Кстати, и мы Не оценивайте задачи ).

Кроме того, если PO добавил какие-либо новые истории, которые он чувствует, является высоким приоритетом, это время для их оценки.

Потому что мы не делаем выделение истории до на следующий день, этот процесс дает PO немного дополнительного времени, чтобы сделать окончательное решение о том, что наиболее важно сделать в следующем итерации - и это оказалось очень полезным.

Эта встреча имеет тенденцию бегать короткими с некоторыми PO и длинными с другими. (Лично я думаю, что это отличный запах индикатор того, как твой Po делает)

Выбор истории

Получить ваш Крис Восс on, пришло время договориться.

На этой встрече мы принимаем главные приоритетные истории и определите doD Для каждого. Мы договариваем о том, что каждый повлечет за собой - расщепление и сочетание историй по мере необходимости - пока мы все не сможем договориться о наших целях спринта.

Мы много пользуемся свежими умами, и что добрые утренние энергии для этой встречи - и зная, что мы сделаем задания, еще один день позволяет нам проводить время, которые нам нужно действительно договариваться и понимать наши обязательства.

Задачи

Хорошо, так что я буду первым, кто скажу, задачи были моим наименее любимой частью планирования в наших старых днях дня.

Мы просто никогда не ударили наш шаг с этим. Мы пробовали спасение задач до конца встречи - но мы все просто были истощены тогда, и это было действительно непродуктивным. Мы попробовали определение задач одновременно с нашими домиками во время наших переговоров, но мы нашли его слишком отвлекающими и слишком громоздкими - мы будем сжигать, прежде чем выбрать все истории. Кроме того, было очень трудно продолжать переключать фокус / мышление взад и вперед между оценкой, переговорами, выбором истории и задач Reenati

на.Мы боролись, и оно соснуло, и это сделало наши встречи ужасными.

Но сейчас, , определяя DoD в один день, а не выполнять задачи до следующего, мы не сгоревшим, мы всегда в правильном смысле мысль, и это дает намЦелый день, чтобы мариновать над историей и действительно думать и понимать все задачи, прежде чем мы начнем.

Это в одиночку, ИМХО, это общий шанжер игры.

положить все это вместе.

Так, вот что наш график церемонии спринта выглядит сейчас:

    .
  • Понедельник - Daily Scrum -> Обзор SPRINT
  • вторник - Daily Scrum -> Уход за людьми
  • Среда - ежедневная Scrum -> Выбор истории
  • Четверг - ежедневный Scrum -> Задачи
  • пятница - ежедневная scrum -> ретроспектива

Это очень хорошо работало для нас. Если вы дадите ему выстрел, я хотел бы услышать, что вы думаете.

У нас есть еженедельный спринт с одной часовой встречей, в котором мы обсуждаем предыдущий спринт, что осталось делать, а затем перейти к планированию наступающей недели. Все в течение одного часа.

Это, конечно, потому что мы узнали, что в нашем случае после того, как Scrum слишком строго будет тратить только слишком много времени.Это потому, что большинство историй уже обсуждаются с членами нашей команды, когда запросность создает историю пользователя.

Я просто говорю, что если ваша команда страхала зарабатывает встречи, вы, вероятно, должны отпустить некоторые «правила» Scrum.

Этот вопрос ответил всесторонне, но только одна вещь необходима для того, чтобы заставить его работать и быть веселым.

дают власть команде. - то есть заставить их работать над тем, что они думают самые важные.

Лицензировано под: CC-BY-SA с атрибуция
scroll top