Как работать не оцениваемые задачи в спринт схватки? [закрыто

Question

Я являюсь мастером Scrum для небольшой команды из 4 разработчиков. Проект, над которым мы работаем, имеет много задач, которые мы никогда не выполняли раньше и не можем легко оценить на собрании по планированию спринта. Как мне лучше всего запустить спринт с этой неопределенностью? Мне очень трудно закончить спринт с потенциально выдвижным продуктом. Мне также трудно планировать спринты, когда есть много неизвестных задач.

Answer 1

Я не уверен, что этот термин в Scrum, но в терминологии истории пользователей вы сделаете «всплеск», который в основном является очень коротким периодом исследований по теме, чтобы ваша команда смогла оценить задачу в конец шипа.

Пример:

История:

Аналитик хочет иметь возможность пересмотреть финансовые данные в круговых диаграммах.

Ваша команда не использует никаких инструментов диаграммы, поэтому вам нужно знать, сколько времени потребуется, чтобы построить что -то подобное. Или, возможно, вместо этого вы можете инвестировать в сторонние инструменты и интегрировать набор инструментов с вашим приложением.

Вы сделаете всплеск, чтобы исследовать эти места и придать оценку на них, а затем решите, какой маршрут выбрать.

Answer 2

Являются ли «задачи» вещи, которые кто -то в мире делал раньше, или они просто новички в вашей команде. Я предполагаю позже. Если это так, то вы обнаружите, что у вас нет необходимого опыта в вашей команде для решения проблемы. Таким образом, вы будете разрабатывать этот опыт по ходу дела. Все это означает, что сложность ваших историй выше. В первых нескольких спринтах вы можете забить некоторые истории как 13, а затем они становятся 8 с, потому что у вас есть знания, которые вам нужны.

Вам не нужно знать, как делать истории, чтобы оценить их. Вам просто нужно взять на себя меньше из них из -за вашего разрыва в опыте.

Мне нравится зарезервировать «шипы» (да, это термин, используемый в Scrum) для попыток решить проблемы бизнес -области, которые не имеют известных решений. Не для команды для обучения.

Answer 3

Если вам действительно нужно провести исследование, чтобы получить хорошую оценку, вы могли бы сделать исследование в качестве задачи само по себе или отложить его в сторону и сделать это (кем -то) до планирования спринта.

Вообще, я думаю, что если вы не можете получить хорошую оценку, вы должны либо пойти с плохой оценкой (то есть диким предположением), либо вы должны сделать задачу, поэтому вы отложили фиксированное количество времени для него в спринт. После этого у вас будет либо готовое решение, либо у вас будет лучшее понимание его, чтобы вы могли оценить его или разбить на подзадачи для следующего спринта (или более позднего спринта).

Answer 4

Вы действительно имеете в виду задачи или вы говорите о предметах бэклера по продукту (PBI)? На самом деле, мне трудно поверить, что задача не является оценкой. Если это действительно не так, они, скорее всего, слишком большие (задачи не должны превышать 16 часов, что уже огромно).

Если вы говорите о PBI, ситуация, которую вы описываете, довольно удивительна и теоретически не может быть. В худшем случае просто назначьте им большое количество сюжетных моментов, это точно означает, что на них много неопределенности. Но, поскольку PBI, которые готовы к спринту, не должны превышать половину вашей скорости (или вы будете подвергаться слишком большому риску на свой спринт), очевидный способ решить эту ситуацию - разделить такие предметы на более мелкие кусочки, которые могут Включите исследование. Но важная часть состоит в том, чтобы сохранить вещи, даже (или особенно) НИОКР. Имейте в виду, что с помощью Scrum все в Timebox.

Другими словами, чтобы уменьшить неопределенность, разбить вещи на более мелкие вещи (будьте им предметами или задачами)!

Answer 5

Если задачи кажутся неоцентируемыми, я думаю, что лучшим подходом будет разбить эти задачи на более мелкие задачи, которые вы можете оценить. Это может занять несколько итераций, но вы, вероятно, придумаете псевдо -дизайн, пока вы на нем. Джоэл упоминает об этом в одном из его статьи.

Answer 6

Разделите неосновательную задачу на задачу, чтобы удалить неопределенность, и «остальное». Удалите неопределенность с помощью испытаний на проверку концепции или решений Spike. Либо запланируют шипы этого спринта и оставшуюся часть работы в следующем спринте, либо задерживайте начало спринта на неделю просмотра.

Answer 7

Мы часто не знаем достаточно, чтобы разбить историю на задачи. У нас есть период открытия, прежде чем мы узнаем, какими будут задачи. «Спайки» кажутся сложными для управления. С одной стороны, вы, возможно, не сможете провести время по борьбе с периодом обнаружения. Во -вторых, я не могу эффективно спланировать спринт, не зная, сколько времени займет история.

Похоже, что другой вариант - сделать всплеск в Sprint 1, а задачи в Sprint 2. Недостатком является то, что кажется, что процесс заставляет неестественный разрыв работы. Зачем открывать на этой неделе, а затем подождите некоторое время, прежде чем начать работу.

Answer 8

Мы используем «контингенты» или конкретное отставание для таких задач. А Scrum Tool Agilo поддерживает этот способ работы и рассчитывает эти проблемы, например, в счете. Таким образом, вы получаете хороший контроль над «незабываемыми» элементами.

Answer 9

Вы снимаете точность с точностью?

Идея Agile оценки состоит в том, чтобы придумать достаточно хорошее число, а не число, которое является точным. Вот почему использование сюжетных очков для оценки предметов отставания является наилучшей практикой; Это подчеркивает усилия/сложность вместо продолжительности.

Вам не нужно знать, сколько времени займет каждая задача, необходимая для реализации элемента отставания в спринте. Что вам нужно знать, учитывая работу, которую вы ранее выполняли в этом спринте, можете ли вы посвятить себя этому элементу отставания? Поскольку мы знаем, что мы не можем точно знать, сколько времени займет каждый бэк -элемент, мы должны сделать образованное предположение.

Что еще более важно, что значит потерпеть неудачу в Scrum? Разве не выполняет каждую статью с спринтом заполнено неудачей? Нет ... если вы получили четыре из пяти предметов, и пятый из них в основном сделан, вы получите кредит на четыре заполненных предмета (с точки зрения скорости для спринта), и когда вы завершаете оставшиеся задачи для этого Пятый пункт в будущем спринте, вы получите полный кредит на этот товар. Но вы бы еще больше сделали, если бы не использовали Scrum? Единственная неудача в Scrum - это не учиться на ваших ошибках, чтобы продолжать выполнять те же дисфункциональные вещи неоднократно, ожидая разных результатов.

Итак, на вашей встрече по планированию спринта не тратьте много времени, беспокоясь о том, что вы не сможете узнать. Пусть команда подумает о работе, а затем позвольте им подписаться на количество работы, которую они чувствуют комфортно, они могут завершить во время спринта. Если они не подчиняются, вы всегда можете перетащить что -то в отставание или закончить спринт рано. Если они преодолевают, то вы заканчиваете элементы отставания, которые вы можете в приоритетном порядке, и обсудите, почему незаконченные предметы не могут быть закончены в ретроспективе спринта, а также о том, как предотвратить наличие незаконченных предметов в будущих спринтах.

Кстати, я знаю, что это, вероятно, был плохим выбором слов с вашей стороны, но эффективный мастер схватки не управляет спринтом. Команда управляет спринтом, и мастер Scrum активно ищет препятствия, которые снижают их производительность и мешают их способности выполнять свои обязательства. Мастера Scrum не менеджеры, они являются комбинацией рефери, тренера и баллов. Они являются хранителем процесса, они помогают команде следовать процессу, они защищают команду от внешних агентов, которые пытаются обойти этот процесс, и отслеживают прогресс во время спринта, обеспечивая обновленное отставание спринта и спринт -диаграмма Burndown отражает реальность на ежедневной основе. В ситуации, которую вы описали, где команда не уверена, сколько работы они должны подписаться, мастер Scrum должен позволить команде решать как отражение уважения к владению командой к обязательству. Каким бы ни было решение, это не будет неправильно.

Answer 10

Спайки должны быть временем в штучной упаковке. Он оказывает давление на команду, чтобы ограничить сферу сфера и лучшее представление о затратах, которые влечет за собой исследование; т.е. бесполезно проводить 3 дня исследования для задачи, которая будет стоить несколько долларов.

Это также подтверждается работой Латэма над теорией постановки целей, где он специально решает эту проблему.