“变革管理”在哪里结束，“项目失败”从哪里开始？

Question

最近，我与老板有关“项目失败”进行了迷你题目。三年后，我们将代码库迁移到一个新平台的项目（我从事这个项目已有1。5年了，但我的团队负责人只有几个月了）。他，以及我公司和客户的高级管理人员（我是你经常听到的那些可怕的顾问之一。我的参与是“应用程序外包”）宣布该项目取得了成功。我不同意，指出我发现的旧演示文稿表明，与最初的时间表相比，部署的延迟最好以月为单位来衡量，并且可能以年为单位来衡量。我解释了我对项目失败的了解，以及失败率背后的研究和统计数据。他回答说，这都是学术界的事情，他领导的项目没有失败，这要归功于变革/风险管理的奇迹——这似乎可以归结为解释延误并根据新数据重新评估时间表。

也许这样的咨询与其他项目不同，但这似乎只是用一个更漂亮的名字包裹起来的失败，以避免未能按时、按预算或完整功能交付的耻辱。他解释说，我的公司为了在最大预算内完成项目而免费提供了工作时间，这一事实说明了很多。

所以我问你这个：

• 什么是变革管理？它如何应用于项目？
• “变革管理”在哪里结束，“项目失败”从哪里开始？

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@shog9：
我并不是在询问与顾问的相互指责游戏，尤其是在这种情况下，我 代表 顾问们。我正在寻找有关何时应将项目视为“失败”的观点，无论是否需要功能 曾是 终于实施了。
我正在寻找“这实际上比我们想象的更复杂一点，而且还要再过一周”（我希望这有点典型）和“项目失败”之间的区别 - 无论你想如何定义失败。甚至有区别吗？这种轻微的进度延误是否构成统计上的“项目失败”？

Answer 1

我认为，大多数时候，我们开发人员忘记了我们所做的毕竟是关于业务的。

从这个角度来看，只要客户愿意为此付费，项目就不会失败。这一切都取决于客户，有些客户更有耐心，更了解软件开发的风险，而另一些客户如果出现严重延误则不会付款。

无论如何，关于你的问题。每当你开发一个项目时，都会涉及到风险，也许你安排了项目在某个日期结束，但它会比你预期的时间长六个月。在这种情况下，您必须平衡您已经花费的资金和您必须获得的资金以及您所承担的风险。实际上有一门完整的科学叫做“决策”，它在软件层面上进行研究，所以你的老板根本没有错。

我们来看几个问题，客户愿意等待项目吗？他愿意承担一定的超额成本吗？即使他不这样做，是否值得承担额外成本来完成该项目而不是扔掉所有已经完成的工作？公司可以承担已经损失的东西吗？

你的问题的真正答案就在这些问题的背后。你不能在这里建立一个观点并说，如果项目此时没有完成，那么它就是失败的。至于你的具体情况，谁知道呢？你的老板可能拥有比你更多的信息，所以你的工作就是告诉他项目进展如何、需要多少时间以及成本是多少（如果你愿意，可以按小时/人计算）

Answer 2

除非在项目开始时明确指出了目标，否则“成功”和“失败”之间没有明确的界限。通常，一个项目将具有不同程度的成功/失败。

对于某些人来说，仅仅在代码中获得一些概念就已经是成功了，而另一些人则可能将成功衡量为收回所有投资并赚取利润。两种众所周知的失败模式是进度延误和质量下降，但在现实世界中，人们似乎不太关心它们。

推迟进度的简单方法是让经理随时提出请求（功能蔓延），并让程序员编写他们认为正确的任何内容（牛仔编码）。变更管理流程，例如 冲刺计划 scrum 和 规划游戏 XP 是一些例子。这些是管理层和开发人员为按时交付可靠产品所做的一些尝试。如果任何一方对可靠或准时不感兴趣，那么变革管理就没有用处。

Answer 3

我认为项目的成功程度取决于客户是谁。如果客户是公司董事并且他们很高兴，那么无论一路上有多少失败，该项目都是成功的。

Answer 4

安迪·拉特利奇 写了一篇关于成功的非常有趣的文章。虽然标题是 投标前讨论, ，文章定义 拥有一个成功的项目, ，这对于安迪来说意味着：

1. 我或我的团队可以尽最大努力取得最终结果吗？
2. 客户是否准备好适当地参与该项目？
3. 客户准备好开始这个项目了吗？
4. 客户是否准备好信任我或我的团队的想法？
5. 我或我的团队是否准备好满足或超出项目要求？

这篇文章是由成功的顾问奥比·费尔南德斯 (Obie Fernandez) 在他的著作中指出的。 忙碌起来 关于咨询的会议。

Answer 5

什么是变革管理？它如何应用于项目？

变更管理是指在项目变更发生之前批准并传达变更。如果您的项目中有人（用户、发起人、团队成员......无论谁）想要添加功能，都需要记录更改并分析其效果。任何由此产生的范围、预算和时间表的变更都必须在进行变更之前获得批准。这些变更通常会得到您的发起人、指导委员会或您的客户的批准。

一旦更改被批准并接受，这就是您的新计划。最初的预算或时间表是什么并不重要。

项目变更管理都是围绕“没有意外”的原则。对范围、时间表和预算的任何变更都需要在采取行动之前得到合适的人员（您的变更控制委员会）的批准。

要记住的一件事是，可能存在某些显式或隐式的约束和变化容忍度。您可能必须在特定日期之前交付项目，以满足政府监管要求。或者您的组织可能有一个阈值，一旦项目预算超出原始预算 30%，则必须达到“C”级别，否则项目将被终止。预先调查并明确说明这些阈值和容差是获得更好的成功项目的好方法。

“变革管理”在哪里结束，“项目失败”从哪里开始？

如果一个项目按照批准的范围、时间表和预算交付，那么它就是成功的。

然而，它仍然可能被视为失败。实施后审查是一个很好的工具，可以让您的利益相关者（不仅仅是您的老板）对此进行验证。此外，效益实现也值得研究，以了解项目黑匣子之外的情况以及对整个业务的影响。