Где начинаются «управление изменениями» и «сбой проекта»?

Question

Я недавно попал в мини-аргумент с моим боссом в отношении «провала проекта». Через три года наш проект по мигрированию кодовой базы на новую платформу (проект, на котором я работал в течение 1,5 лет, но в прошлом начался моя команда в течение нескольких месяцев). Он, наряду со старшим руководством как моей компании, так и клиента (я один из тех ужасных консультантов, о которых вы так много слышите. Мое взаимодействие-«аутсорсинг приложения») объявил проект успешным. Я не согласен, заявив, что старые презентации, которые я обнаружил, показали, что по сравнению с первоначальным графиком задержка в развертывании лучше всего измерялась за месяцы и потенциально может быть измерена за последние годы. Я объяснил, что я знаю об отказе проекта, а также исследования и статистику, лежащие в основе частоты отказов. Он ответил, что это были все академические круги, и что ни один проект, который он возглавлял, не потерпел неудачу, благодаря чудесам изменений/управления рисками - что, кажется, сводится к объяснению задержек и переоценке расписания на основе новых данных.

Возможно, консультирование, как это, отличается от других проектов, но кажется, что это просто неудача, завернутая в более красивое имя, чтобы избежать стигмы невозможного предоставления времени, бюджета или полной функциональности. Тот факт, что он объяснил, что моя компания раздала часы работы бесплатно, чтобы закончить проект в рамках максимального бюджета, говорит много.

Поэтому я спрашиваю вас:

• Что такое управление изменениями и как это относится к проекту?
• Где начинается «управление изменениями» и «сбой проекта»?

---

@shog9:
Я не спрашивал об игре на вину с консультантами, тем более что в этом случае я представлять Консультанты. Я искал взгляды на то, когда проект следует считать «неудачным», независимо от того, если необходимая функциональность был наконец реализовано.
Я ищу разницу между «это на самом деле немного сложнее, чем мы думали, и это будет еще одна неделя», которая, как я ожидал, несколько типична, и «неудача проекта» - однако вы хотите определить неудачу. Есть ли даже разница? Составляет ли этот незначительный уровень скольжения графика статистический «неудача проекта?»

Answer 1

Я думаю, что большую часть времени мы, разработчики, забываем об этом, мы все делаем, в конце концов, о бизнесе.

С этой точки зрения проект не потерпел неудачу, в то время как клиент готов заплатить за него. Все зависит от клиента, у некоторых клиентов больше терпения и лучше понимают риски разработки программного обеспечения, другие просто не будут платить, если существует существенная задержка.

Во всяком случае, о вашем вопросе. Всякий раз, когда вы развиваете проект, существуют риски, возможно, вы планируете конец проекта в определенную дату, но это займет примерно на шесть месяцев дольше, чем вы ожидали. В этом случае вы должны сбалансировать то, что вы уже потратили, и что вы должны получить от рисков, которые вы принимаете. На самом деле есть целая наука, которая называется «принятие решений», которая изучает ее на уровне программного обеспечения, поэтому ваш босс совсем не ошибается.

Давайте посмотрим на некоторые вопросы, желает ли клиент ждать проекта? Готовы ли он принять определенные чрезмерные коры? Даже если он этого не делает, стоит ли завершить проект, предполагая дополнительные расходы вместо того, чтобы выбрасывать всю уже выполненную работу? Может ли компания предположить, что уже потеряно?

Реальный ответ на вашу проблему стоит за этими вопросами. Вы не можете установить точку и сказать: здесь, если проект не будет выполнен к этому времени, то это неудача. Что касается вашей конкретной ситуации, кто знает? У вашего босса, вероятно, есть больше информации, которая у вас есть, поэтому ваша работа состоит в том, чтобы рассказать ему, как продвигается проект, сколько он займет и сколько будет стоить (в часы/человек, если хотите)

Answer 2

Если цели не были четко указаны в начале проекта, нет четких линий между «успехом» и «неудачей». Часто проект будет иметь различную степень успеха/неудачи.

Для некоторых просто получение некоторых концепций в коде будет успешным, в то время как другие могут измерить успех как восстановление всех инвестиций и получения прибыли. Два известных способа неудач-это скольжение расписания и ухудшение качества, но в реальном мире люди, кажется, не очень заботятся о них.

Простые способы пропустить график - позволить менеджерам делать запрос в любое время, когда они хотят (функции ползучесть) и позволить программистам кодировать все, что они чувствуют, является правильным (кодирование ковбоя). Процесс управления изменениями, такой как Планирование спринта Scrum и Игра планирования XP являются одними из примеров. Тезисы являются одними из попыток для руководства и разработчиков вовремя отправлять надежные продукты. Если какая-либо из сторон не заинтересована в надежном или вовремя, тогда управление изменениями не будет полезно.

Answer 3

Я полагаю, насколько успешным является проект, зависит от того, кто является клиентом. Если клиент был директором компании, и они счастливы, то проект был успешным независимо от неудач на этом пути.

Answer 4

Энди Ратледж написал довольно интересную статью об успехе. Хотя название Предварительные дискуссии, в статье определяется Имея успешный проект, что для Энди влечет за собой:

1. Будет ли мне или моей команде донести лучшую работу до окончательного результата?
2. Готов ли клиент подготовлен к надлежащему проекту?
3. Готовится ли клиент начать этот проект?
4. Готовится ли клиент инвестировать доверие в идеи моей или моей команды?
5. Я готов или моя команда готова выполнить или превышать требования к проекту?

Эта статья была указана Оби Фернандес, успешный консультант, в своем Сделайте суету Конференция о консалтинге.

Answer 5

Что такое управление изменениями и как это относится к проекту?

Управление изменениями - это одобрение и передачу изменений в проекте до того, как они произойдут. Если кто -то в вашем проекте (пользователь, спонсор, член команды ... кто бы ни был, хочет добавить функцию, изменение должно быть задокументировано и проанализировано для этого эффекта. Любые полученные изменения в сфере масштабов, бюджета и графика должны быть одобрены до того, как будет внесено изменение. Эти изменения обычно утверждаются вашим спонсором, вашим руководящим комитетом или вашим клиентом.

Как только изменения были утверждены и приняты, это ваш новый план. Неважно, каким был первоначальный бюджет или график.

Управление изменениями в проектах - это принцип «Нет сюрпризов». Правильные люди (ваш совет по контролю за изменениями) должны утвердить любые изменения в сфере масштабов, графика и бюджета, прежде чем они будут действовать.

Можно помнить, что могут быть определенные явные или неявные ограничения и допуски на изменения. Возможно, вам придется предоставить свой проект к определенной дате для удовлетворения государственных нормативных требований. Или ваша организация может иметь порог, что после того, как бюджет проекта составляет 30% по сравнению с первоначальным бюджетом, он должен перейти на уровень «C», или проект убит. Исследование и явное указание этих порогов и допусков впереди - хороший способ иметь лучшие успешные проекты.

Где начинается «управление изменениями» и «сбой проекта»?

Если проект обеспечивает утвержденный объем, график и бюджет, он успешен.

Однако это все еще может рассматриваться как провал. Обзоры после реализации являются хорошим инструментом для квалификации его заинтересованными сторонами (не только вашим боссом). Также пользуется выгодой, чтобы посмотреть, чтобы увидеть за пределами Blackbox проекта и влияние на бизнес в целом.