研发公司摆脱纯“D”模式的最佳途径是什么？

Question

我在一家能源业务研发公司工作。我们已经开发了一些成功的产品，但现在似乎把所有时间都花在解决与这些产品相关的问题上。我们似乎没有时间去开发新产品。对于如何处理现有产品出现的问题，同时又有时间和资源来开发新产品，有人有什么好主意吗？

泰，弗雷德

Answer 1

如果您有一个成功的产品，并且有人员处理开发或维护，那么解决方案似乎指向招聘。

也许带来一些新的血液/新鲜的毕业生来“成长”他们进入研发公司更关键的一面？因此，新血液将获得现有产品的经验（在更高级员工的指导下），并成为研发部门的优秀开发者！

Answer 2

我建议最好的方法是让一个团队/人员致力于新的发展。他们应该有问题，但是......唯一的问题可能是一些嫉妒，但一个好的经理应该能够弄清楚如何处理。

Answer 3

为什么您需要现有产品的所有人力资源？

工作人员完成后是否减少了？ - 雇用新人

产品是否有缺陷？ - 修复您的流程，并先修复您的错误（抱歉）

你开发了很多产品，是否有越来越多的时间进行维护，现在还没有开发？ - 取消对旧产品的支持，雇用新员工，或让客户付出高昂的维护费用（即让他们取消支持）

您是否疯狂地为产品添加新功能？ - 抱歉，你正在做新事。新功能需要平衡

comany 是否需要更多“R”？许多研发公司最终获得了M＆amp; F - 维护和功能。其他人开心吗？如果是这样，也许你需要找一个更适合你的职位。

我不确定您的职位 - 您是在进行内部开发，还是您的公司在销售该软件？无论如何，必须有一些新的发展空间，以保持健康。向管理层明确指出，如果工作完全由维护组成，那么最好的人就会离开。

不要期望太多 - 特别是如果你在内部开发。据估计，80％的职位都是维护（我希望我能找到参考资料）。

Answer 4

让管理层提出需要完成的修复程序列表。

工程师为每个修复分配一个小时的估计值。

决定进入哪些修补程序以及哪些修复程序被推出。一些可能是“固定的”。在文档中（解决方法，已知问题等）

Answer 5

如果你有能力，雇用某人来处理支持和维护，以释放研究资源。

如果不能，则需要降低每位客户的边际成本。跟踪所有手动劳动和支持请求，并确定将这些功能降至最低的新功能的优先级。

Answer 6

“时间管理”

尝试 把事情做好 大卫·艾伦

Answer 7

对此要非常小心。我见过一些公司这样做，其中对活跃产品（赚钱的产品）的支持变得次要。“支持”功能被最小化，因为在 IPO 情况下支持收入对您不利。

接下来你知道，你的公司没有赚到任何钱，试图赚一点钱的支持人员被视为垃圾（当钱用完时​​被解雇），并且不需要“新产品”团队发布任何东西（没有客户需求），因此他们屈服于功能蔓延和多年长的发布日期。

这导致公司重新调整工作重点，裁减 2/3 的员工，其余人员全部用于支持工作，而象征性的少数人员则致力于始终在拐角处的“下一代”——直到银行要求为该公司提供贷款为止。在你推出“新”产品之前就借钱雇佣营销人员。

事情不必以这种方式发生——只要小心就好。