评估项目经理的工作量——什么是好的方法？[关闭]

Question

目前，我的公司采用敏捷作为其开发原则。我的老板找到我确定一些方法来确定项目经理在特定项目上所做的工作量。说实话，我实在想不出什么万全之策。

我想最好的问题是我们如何评估项目经理的日常忙碌程度？

Answer 1

请记住 你能想到的任何指标很可能都会被利用.

[ 我可以获得 Joel On Software 主题链接的徽章吗？:)]

话虽如此，您可以尝试结合使用以下方法：

• 开发者反馈！！！（例如。一个好的 PM 的反馈是“我遇到了问题 X、Y 和 Z，他让它们消失了”）。不太适合衡量 PM 的“忙碌”程度，但非常适合衡量他/她的效率。

• 项目计划的数量和额定清晰度（容易操纵）

• 项目计划的变更率（很容易被操纵）

• 会议数量/会议时间（很容易玩弄）

• 项目的成功率（及时性与时间性）交付的功能百分比客户满意度）。这不容易被操纵，但魔鬼自己的工作是在项目之间规范化这一点。

Answer 2

时间表将衡量 数量 某种意义上的工作（你可以看到他们的一天如何崩溃等等），但我认为不是你想要的那种意义上的工作。

最终，我不认为在这个意义上对项目经​​理有一个有用的指标，但我不认为这是一个问题。

我认为最终你应该衡量项目的成功而不是“忙碌”。毕竟，如果项目经理交付了成功的项目，你为什么还要关心他们有多忙呢？

一位 PM 可能会花半天时间整理一份包含 20 个风险的风险日志和缓解计划，另一位 PM 可能会花 2 天整理一份仅包含 5 个风险的风险日志和缓解计划，但这些数字作为衡量指标都不会比代码行数更有用。关键不是你花了多长时间，你发现了多少风险，你的缓解计划有多大，而是 您是否真正成功地管理了项目的风险.

您最好看看项目经理的职责是什么，即按时交付项目、不超出预算并达到客户满意度（我将其用作质量而不是缺陷的最终衡量标准）。

毕竟，你衡量首席执行官有多“忙”吗？或者他只是根据公司的利润来评判他？

去做这个：

• 时间 - 真正可以利用的唯一方法是大量填充估计和计划，并且可以通过审查计划和估计并让所有相关方（开发人员、PM、客户）同意它们来最大程度地减少这种情况。另一方面是，总理必须同意该计划，而不是将实施日期强加给他或她。您可能想要在整体实施或每个里程碑上衡量这一点。

• 预算——可衡量但可玩。对于大多数开发项目来说，关键是开发人员提供诚实的时间表，而确保这一点的最佳方法是让 PM 成为 PM，而不是他们的直线经理。这样，如果开发人员被迫填写时间表以降低预算，他们就可以有人为自己辩护（例如技术总监）。总理应该再次同意预算，指望他兑现他告诉你的不合理的事情是不合理的。

• 客户满意度 - 很难衡量，所以我建议您保持简单，并与客户经​​理进行直接的项目后审查，并在沟通、交付和其他重要的方面打分（满分 10 分）。这是主观的，但最终客户满意度也是主观的。

但这很大程度上取决于公司文化。对于某些组织来说，关键是按时间计费，而另一些组织的开发人员满意度则是其中的一部分。

Answer 3

我试图理解为什么要求您估算项目经理在项目上所做的工作量。充其量这只是对经验法则的要求，否则就表明你的老板不知道运行项目的第一件事。即使项目看起来非常相似，项目也总会有一些独特之处：

• 团队并不相同（教新人绳索需要时间）
• 规格可能只有一点点（而小一点可能会使工作量增加一倍）
• 即使季节也可能影响结果
• 等等等等

项目中的每一个条件都可能改变项目经理的工作量，因此它始终是一个 主观 评估。

Answer 4

我会建议你使用相同的刻录下来，并且你使用的开发努力的程度。一个下午的敏捷环境中的任务是有点不同（从商店购物是不同的），但PM应该能够提供的任务列表，等等。我想正，把它看作你的老板的方法确定的PM多少可用性具有

Answer 5

大多数项目经理等同于身份的责任，所以谁拥有闲置产能的项目经理很可能会无偿地承担了新的责任，因为这是在他/她自己的最佳利益。在所有但最职能部门它往往是最好能够明显超载，对于英雄的样子。

这是更可能是在组织的最佳利益，略低于负荷的项目经理，所以有一些闲置产能提供的东西应该开始出错。项目经理很可能会选择在任何情况下，一些建设性的方式来运用他/她的备用容量。过多的政治活动或其他活动毫无建设性是谁的人可以更建设性部署的良好指标。即使在敏捷项目，工作量往往是在一个项目周期不均衡 - 例如交付往往是管理密集型活动 - 谁是不断重负载可能有人有太多的事情要做，并且可以忽略或隐藏着一个严重的问题。

如果管理的下一级定期进行项目审查，注重多少个问题正在逐步升级，项目报告是否与小道消息的消息相关，并做一些基本的估计工作量的预测为每个项目经理，然后组织应该能够运行合理的有效的系统。

管理者往往是政治和心理的动物。不考虑到这一点是忽略了现实中的任何方法，所以一个好的方法，这个问题很可能是更多的是基于观察到的行为不是实实在在的数字。

Answer 6

原谅我，如果我是给纯粹的，但标签和问题需要敏捷。什么是敏捷项目经理？你可能要么试图以评估工作正在由产品所有者或Scrum专家做了什么？

在任何情况下，这两个角色执行多项任务，是难以衡量的，所以也许你的老板正在寻找在错误的图片。

例如，争球主是"The person responsible for supporting the development team, clearing organizational roadblocks, and keeping the agile process consistent"。基本上是一个教练和推动者。通过阻断通过谈判或劝说更高层级的管理人员创建遵循敏捷实践破坏性的请求或干扰是由争球大师常用的技能之一。其中一些软技能是难以衡量的“工作”，因为它们不涉及工作的计算机上或生成报表。

我觉得你的老板会从对球队是如何有效和Scrum专家是如何来促进他的队友们的工作更加相关受益最多的度量。 DVK然后有一个非常有效的一点，你创建的指标可以“耍花招”，所以最好是相信你的经理们工作繁忙，如果你的项目进展和您的团队感到高兴和团队合作的机会。